创业者请警惕“支票型投资人”

王斐文

从慷慨激昂地开山起航，到怅然若失地闭门歇业，我只耗费了400天时间。有不少人说：失败比成功来的要好，因为他引导你反思。我很庆幸我写下这篇文章是在我26岁，而不是36岁、46岁的时候。

在之后的文字里你可能会看到争吵、嫉恨、愤怒、茫然等，但这却真实地反映了我认为存在于中国广大创业企业背后的溃烂面目。在这里，我本意只希望最完整地还原我的创业历程和遇到的问题，仅用此文警人、警己。希望可以帮得上正准备创业与正在创业途中挥泪流汗的各位创业者们，同时也提醒各位投资人，警惕像我们这样的创业公司。

初创但求小而美

对于失败的思考，我从天时、地利、人和这三个层面来阐释。所谓天时，就是我们目前市场的金融大环境；所谓地利，便是你项目所处的领域与题材；所谓人和，是你的核心团队与投资人。

在我们决定做“全民优点”这个项目时，是互联网投资最鼎盛的时期。和大部分中国股民的心态一样，我们杀入了这样一片危险的红海市场。随着2015年7月股灾的来临，跟风入市无异于顶上加码，高位成本让我们付出了极大代价。二级市场的崩塌导致大量投资人与机构变现受阻，资本寒冬在一夜之间吹遍了整个投资市场。

我们是在9月上旬开始筹措融资事务的，但却发现，当下不及过往时，所有投资人都表现出谨慎的态度，对于项目的要求水涨船高。我们接触至少一半的机构都非常担心项目是否能够尽快盈利的问题，其中更不乏有机构坦言说：“现在好多项目，如果在天使轮结束不产生一定量的流水，那A轮肯定是融不到的。”在这种大环境的压迫下，资本资源的紧缩我认为是导致项目无法存活下去的主要原因。

“全民优点”是一个媒体项目，在我们与资本市场接触的那段时间我里发现，TMT（科技、媒体和通信三个英文单词首字母）行业对于“MEDIA”的关注相对来说是比较少的。诸多投资人是金融或财务出身，在看待项目时，更多关注的是一种“差价逻辑”。如何通过资源的有效配置与整合降低总体成本，并在市场上形成较高溢价是这些投资人关注的核心价值。

而就中国目前的媒体行业现状来看，除了已经被摸索出来的广告导流、会员服务以外，尚无其他更具吸引力的盈利模型。即便是坐拥上亿用户的“今日头条”，也无法有效地开辟出一条商业捷径为资本服务。而像“罗辑思维”这样具备高标识度的媒体产品，由于受众的特异化肖像，虽然能够通过独有的IP进行其他形式的变现，比如书籍与周边，但受限于自身用户的有限性与重度垂直，边际效应明显，规模化存在很大问题。一级市场的资本对于媒体则更多的是观望，加之资本寒冬的降温，让早期投资更从了“现金流”的谄媚。

另一方面，“全民优点”做的是对于新闻资讯结构化的再梳理，其中需要达成“结构化”目的必要的细分点多且零散。这不像一些工具类产品，满足用户痛点的路径相对较短，例如“圈子账本”，解决的就是用户记账难的问题。它只需要设计一套优化的流程能够让用户清晰地记录自身的花销并随时随地可以查询到即可。

我们希望解决市场信息爆炸与资讯服务同质化的痛点就必须先达成信息的 “结构化”重塑，提供资讯的“有限完整性”，这需要对现存所有资讯的形态进行再组合与调整，难度较大。而我们作为一个毫无经验的互联网创业团队，选择如此难度大的项目进行操作，也是导致失败的一大重要原因。初创但求小而美。

我们似乎站在了黎明前的黑暗

却无力走出这片黑暗

一个成功的公司，除了需要在一个合适的环境与土壤中萌芽，更免不了一群人正确的选择行事。人不和，事不成，名不兴，利不盈。在这一部分，我希望从投资人和创业者两个角度来总结这一次的创业历程中的问题。

刚创办泛崎科技的早期，我们只面见了惟一一位投资人，他简单评估了我们的项目，就决定投资我们20万元作为启动资金。当时我们没有太多考虑，认为有了钱可以快速让项目运转起来，之后，他便成为了我们的种子轮投资人。

在项目正式运转的10个月里，我们三位合伙人没有拿过一元钱工资，仅凭自己的积蓄开支生活、垫付工作上的费用。我们的短租办公室在9月租期告急，由于资金吃紧的关系，我把團队带回了自家客厅进行办公，但这一切正在发生的事无形之中蚕食着团队的士气。

除了我们的APP是由外包商完成，整个外包费用在10万元左右，包含一个IOS前端和后台；还有一位设计师是我从之前的公司挖来一起创业的，他的工资每月是一万一千元；加上4-9月的办公室房租，在公司最后清算的时候，我们每人还背负了不少债务。

我们的产品2015年11月11日上线，12月9日公司宣布清算，上线时间还未满一个月，我们所有人的经济状况已经亮起红灯。这时同时有4家机构正式跟进我们的项目，希望可以看到我们上线2个月的用户行为数据，可我们的资本根本无法支撑2个月的时间。即便有机构立马注入资本，正常的投资到账流程最快也需要额外的1个月。我们似乎站在了黎明前的黑暗里，却无力走出这片黑暗。

虽然是种子轮融资，但金额过小只会对团队和项目造成不可逆的伤害。投资资本过少对于项目的损伤还体现在项目进展的方方面面，包括项目自身的调整、市场策略的推广、人力资源的运用等。

项目的资本纵深决定了时间纵深和发展纵深，对于创业者来说，不是有了钱立马开干，更应该在项目发展前，对于整体项目的财务有一个详细的规划。资金链对于任何企业都是至关重要的事。

从接受投资到最后公司清算，我和种子轮投资人的实际沟通只有仅仅三次。

我作为公司的产品负责人，在每一代产品原型制作完成或现有产品有所修改后，都会给种子轮投资人发去，寻求他的建议，也真诚希望他可以给到我们团队一些意见。但是几番联系，最后都是杳无音讯。

创业者本身非常孤独，也是非常迷茫的，特别对于早期团队来说，希望能够听到前辈们的一些声音，来保证自己在黑暗里不会迷失方向。我非常清楚地记得，最后一次与种子轮投资人的会面是在11月底，当时，由于团队技术能力匮乏导致产品迭代停滞，市场方案无法配合等问题已经暴露无遗。我们在会面时明确提出需求技术援助的想法，却最终没有得到任何帮助。在寻求资金方面，种子轮投资人曾委派一名FA（融资顾问）与我们对接下一轮融资事宜，在简单的两通电话交流后，便再无音信。我曾与投资人反映此事，可也没有得到相应处理。

早期创业公司好像一名呱呱落地的婴儿，他可能在经过良好的教育与培养后成为一名可塑之才。从创业与投资的角度来看，投后就好像父母后天对于子女的教育与培养。为人父母的，都希望自己的子女成龙成凤。投资人对于创业者来说就像是再生父母。可不喂，不教，不育，望子女天然成龙凤之事，难能亿万里挑一也。所以作为创业者，请谨慎接受“支票型投资人”的投资。

互联网创业公司技术、产品、运营必须三足鼎立

我们团队的技术合伙人是我以前的高中同学，他曾经是技术背景出身，大学毕业后从事与技术相关的市场方面的工作，本身不会译码，主要负责技术外包管理的事务。早期对于项目的技术评估都是由他完成，当时，我们得出的结论是：目前APP开发的技术已成熟，可以利用外包的方式完成技术迭代方面的工作。可是，在项目开展后不久，我们便发现自身缺乏技术能力而导致的大量问题。

1、产品工期无法控制。我们项目原定与外包方签订的最后期限是8月20号交付所有的产品内容，包括服务器部署等运维工作，可最后由于各种原因，项目在11月11日才得以上线。

2、产品质量无法控制。我们在后期进行产品验收的过程中发现大量BUG，部分BUG造成的原因是由于底层技术逻辑架构设置不合理，这些BUG又耗费了大量时间去修改底层架构，这也是产品工期拖延的一部分原因。

3、产品运营的后遗症。最早期的时候，由于我们是一个以PGC内容为核心的“浏览器”式APP，所以我们需要一个具备发布功能的后台系统去维护我们的内容。在与外包团队交涉后，由于我们自身设计的后台功能比较复杂，介于资金有限，对方提出采用他们自己的方案来解决，我们也接受了这样的提议。但在产品上线后我们发现，后台设计非常不合理，原本简单的排版工作每天需要占用大量时间去完成。到了最后阶段，我们甚至动用了设计师参与到内容的编排工作里，所有人一起开工每天也只能够完成3个议题的编辑。包括对于文章与评论的收集，这些工作原本可以藉由爬虫技术实现，但实际运营过程中基本都依靠人力来完成。

4、市场配合无力。由于自身没有技术能力，我们曾策划过多次以事件为中心的H5页面营销方案被搁置，传统非技术层面的人力宣传效率低下，导致市场局面难以打开。

麻雀虽小，五脏俱全。特别在互联网创业公司里，技术、产品、运营必须三足鼎立，缺一不可。

创业者最应该具备的是

二话不说撸起袖子干的能力

我和公司的技术合伙人是高中的挚交，可以说具备了比较深厚的感情基础，但也就是这层基础，让公司运作产生了极大的问题。

上述文章在对技术问题阐述的过程中曾经提到，我们因为自身缺乏技术能力导致一部分项目工期拖延，另一部分原因在于执行力的缺乏。在项目外包早期，我们的技术合伙人对于项目监管的处理方式比较松散。由于我自己曾经管理过几个外包项目，深知外包管理中的一些坑，于是我在公司几次强调对于外包管理需要做到以下几点：

1、每日監控，包括电话沟通，邮件沟通等。

2、如果对方无法每日提供工作日报，也必须要用三日报或者周报的形式向我们提供相应的工作进度。

3、每周必须保持亲自前往外包团队一次进行现场指导。

可在我提出这些运作要求的同时，一方面我们的技术合伙人认为我不懂技术，对于外包管理的流程提议并不合理；另一方面，他认为制定这些流程是形式化的，没有必要。于是我要求其对于流程进行披露，至今为止，我们公司尚未保存下来任何一份与外包技术相关的管理流程。而外包团队在项目结束至今，仍然没有向我们公司提供任何一份周报或者月报。

在外包管理的初始阶段，我基于信任，将这些工作完全交由技术合伙人完成，但在之后的若干时间内，我发现了大量隐患，要求他对工作做出相应的调整，但未果，还引发了大量抵触情绪与争吵。事后，整个团队因为技术外包管理不佳而付出了惨痛代价。可能由于我和技术合伙人的独特关系，导致他有不服从的资本。

2015年11月18日，产品上线后的7天，我曾经参与一个互联网一对一的导师物语活动。在活动中，我向创业导师阐明了我们项目的具体内容，并表示目前对于市场反应的焦虑。导师当即指出我们目前的精力应该放在打造用户评论社区的活跃度。于是第二天，我对工作做了大致的拆分，由我负责硬广部分的创意，内容合伙人负责微信微博的粉丝引流与社区氛围的运营，技术合伙人负责网络渠道的拓展。我以1%相对较低的转化率倒推出我们需要的渠道数量和要求，并下放了相应的工作任务。可一周过去，我们的技术合伙人向团队反馈的渠道数量距离需求相差甚远，并寻求了一大堆无法达成的理由。

对于初创团队而言，我们看待问题的出发点应该在于设定一个目标，并寻求路径完成它，而不是设定一个目标，辩证地来说明这个目标无法实现。

其实早在项目上线早期，我们有几次机会已经可以获得融资。我们和A资本前后约谈共7次，对方在前几次的谈判中指出了我们缺乏技术的痛点，也提及了机构本身因为缺乏技术投资后遇到的一些失败案例，并希望我们可以通过吸纳新的技术合伙人来解决这个问题，也声称技术问题被解决后就可以直接投资。

往后，我们安排现在的技术合伙人在各个渠道寻觅合适的人选，最后，锁定了北京“逗号”项目的CTO。在谈判的前一天晚上，我再三叮嘱技术合伙人与其对我们项目的内容进行深层次沟通，为第二天谈判做准备。可第二天A资本的合伙人问他 “你对于全民优点怎么看？为什么要加入这个项目？” 的时候，“逗号”项目的 CTO 回答说：“其实我没有什么想法，感觉还行吧。” 也因为这样的回答，最后导致A资本的投资流产。

执行力其实包含三个方面：1、是否用正确的方式做事；2、是否具备时间的高效性；3、事件的结果如何。对于创业者来说，最应该具备的能力还应该是二话不说撸起袖子干的能力。

顺便提一句：千万别和自己的同学、朋友创业。陌生人之间的信任才最珍贵，因为他随手即逝，熟人之间的信任非常廉价，因为它“多泛滥，低溢价”。正因为我们和陌生人之间有一层无法捅破的纸，才可以保证一种稳定的合作关系。

400天创业得到的教训

经过这一段失败的创业，我不得不从这400天的历练中得到一些教训。

民主与独裁。在公司运作的过程中，我发现许多问题无法落实的原因在于“民主”。我们对于解决方案更多地是停留在讨论和争辩上，最后因为大家都无法说服对方导致方案搁置，而创业企业最大的优势就在于能够快速试错。我作为公司CEO应该坚持自己的想法将一些方案落实下去，去发挥试错的最大效能。对于初创企业来说，独裁要比民主好得多。

零容忍。对于项目上许多细枝末节的工作，我都报以非常严谨的要求，以至于我会追究许多出错的小问题。虽然创业的容错率很低，犯错要付出的成本也相对较高，但我还是应该允许员工和合伙人犯错。另外我也需要反省，我处理这些错误的方式方法，在言语上会有一些过激，引起别人的不适。

人员配置。我做“全民优点”之初犯的最大过失，就是错误预计了每个人的有效产能。我们4个人，一个设计，一个技术，一个内容，一个产品，想要完整地运营一个媒体项目几乎是不可能完成的任务。如果初创团队做的是运营成本极低的类似工具类产品，那可以参考我们现在的团队配置；如果是牵扯到媒体运营、社区运营的范畴，还请各位创业者酌情添加合伙人与员工。

烂漫主义。在一次大型的项目路演上，投资人评委曾经问过我这样一个问题：“你为什么会坚持做媒体方面的项目？”当时，我本打算这样回答：“我在新华社曾经担任过一段时间的采编记者，上海书展期间，我对易中天先生进行了采访，我分别问了如下两个问题，第一：易中天先生，据传闻郭敬明是由您介绍进入中国作家协会的，可郭敬明的大量作品被指抄袭，请问您如何看待《高高的树上》与此事之间的联系？ 第二：中国的文学创作源远流长，他更像是一座巨大的文字瀑布，瀑布落差越大，势必激起的泡沫越多，请问易中天先生此次的作品是不是有意把這些泡沫放大了？

当我带着易中天先生的答案回到新华社的时候，我被予以了内部处分，随后不久，我便离开了新华社。我之所以坚持我的媒体梦，是因为我认为我所陈述的问题与答案才是用户想要看到的，我对于媒体，是有执念的。”

可当我这段作答还未说出1/3的时候，评委已经打断了我，示意我可以离开了。我觉得，在互联网时代，大家已经习惯了一就是一，二就是二的直接，我只是希望让我的演说与解释不会像白饭一样生涩，可这似乎并不入流，这大约的确是我的问题。但是，这种现象我认为值得所有正在参与创业的人们反思，包括了创业者与投资人。

以上就是我创办泛崎科技这400天得来的全部教训，是我人生中重要的一课，这一年也是我成长最快的一年。谨以此文献给所有拼搏中的创业者与投资人。