浅议项目监理机构的组织管理与团队建设

金 磊（上海天佑工程咨询有限公司， 上海 200333）

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标是否实现的关键因素，这是组织论的一个重要结论。我们把建设工程的项目管理视为一个系统，其目标就决定了项目管理组织，项目管理组织是项目管理目标能否实现的决定性因素，它泛指参与建设项目管理各方的组织，包括建设、设计、监理、施工、供货等相关单位。在建设工程各方项目管理组织中，项目监理机构作为监理单位派驻建设工程负责履行监理合同的项目管理组织机构，由总监领导，在监理项目实施过程中起决定作用，项目监理机构承担内、外两个基本职能，对外根据法律法规、建设标准、勘察设计文件以及合同，在施工阶段对建设工程质量、进度、造价进行控制，对合同、信息进行管理，对工程相关方关系进行协调，并履行安全生产管理法定职责；对内接受监理企业的指导、监督、检查和考核，其组织的成败对建设项目总体成败有着至关重要的作用。因此，必须对项目监理机构的组织管理和团队建设工作特别重视，确保其设计好、组建好、运转好。建设一支高效的项目团队，充分发挥项目监理机构在管理中的主体作用。

1 项目监理机构组织与管理概述

1.1 项目监理机构

1.1.1 项目监理机构的概念

项目监理机构是监理单位派驻工程现场负责履行委托监理合同的组织机构，并由监理企业法定代表人书面任命，由总监负责履行委托监理合同、主持项目监理机构工作，实行总监负责制。项目监理机构是监理方项目管理组织机构，以总监为核心，对监理项目实施起到决定性作用。监理项目是否能顺利进行，关键取决于项目监理机构及总监的管理水平。

1.1.2 项目监理机构的性质

项目监理机构是总监在监理企业及相关职能部门支持下组建，直属于总监领导，承担现场日常的监理工作的机构，是监理项目管理组织中枢。首先，项目监理机构具有相对独立性，它与监理企业有着双层关系，一方面它是负责履行监理合同的现场组织机构，是保障监理合同目标实现的重要基础；另一方面，它也要接受监理企业指导、检查、监督和考核，服从企业宏观管理。其次，项目监理机构是一次性组织机构，在项目实施前启动建立组织机构，最后监理合同终止时，组织机构解体。

1.1.3 项目监理机构的人员

项目监理机构应根据管理职能设置部门，按管理流程开展工作，通常人员由一名总监和若干专业监理工程师和监理员组成。项目监理机构各类人员选聘，先由总监或企业人事部门推荐或本人自己推荐，经总监与企业协商同意后，按组织程序聘任。项目监理机构人员专业配套、数量应满足监理工作和监理合同对监理工作深度及监理目标控制的要求，并根据建设工程实施不同阶段有序安排相关人员进退场。对于规模较大、专业较复杂的项目还应设置总监代表。必要时，根据监理工作需要还可以配置司机、文秘等其他行政辅助人员。

1.2 项目监理机构组织管理

1.2.1 组织管理的概念

项目监理机构管理组织包含了两层含义，一是指组织结构，二是指组织行为(或活动)。项目监理机构组织管理就是为履行委托监理合同，完成合同目标，实现监理项目管理组织职能而进行的项目监理机构建立、组织运行与组织调整等组织活动。项目监理机构组织职能主要包括组织设计、组织联系、组织行为与组织调整五方面。组织管理目标应是对外要履行合同要求，让业主满意，兼顾其他相关方需求与期望，对内构建和谐团队，注重知识积累与分享。

1.2.2 组织管理的作用

组织管理是实现项目计划、完成项目目标的基础条件，组织的好坏对于项目能否取得成功具有直接的影响。只有在组织合理化基础上才谈得上其他方面的管理。由于项目监理机构是临时性组织机构，为了充分发挥项目监理机构在管理中的主体作用，就需要特别重视对项目监理机构的组织管理工作，通过项目团队建设，来凝聚团队力量，调动员工积极性，协调内部工作关系，为实现团队共同目标而工作。

1.2.3 组织管理的工具

组织论是一门学科，它主要研究组织系统的静态关系(包括组织结构模式反映组织系统内指令关系、组织分工反映组织职能分工)，动态关系(即工作流程组织反映了组织系统中各项工作的逻辑性关系，如管理工作流程、信息处理流程)，它用图或表来表示各种组织关系，主要包括项目结构图、组织结构图、工作任务或管理职能分工表、工作流程图等。

1.2.4 组织管理的措施

监理组织管理措施是分析由于监理组织原因而影响目标实现的问题，而采取的相应措施，如调整组织结构、任务分工、职能分配、工作流程和调整人员等，是项目监理机构开展目标控制的主要纠偏措施，当对一个项目监理机构管理绩效情况进行诊断时，首先应分析其在组织方面存在的问题。

2 项目监理机构组织设计与动态管理

2.1 项目监理机构的建立

2.1.1 机构建立原则

(1) 选择与建设项目管理模式相适应的组织形式。建设工程项目具有投资大，建设周期长，参建单位多的特点，其项目的管理组织形式也具有复杂性。由于建设单位作为建设项目的投资者和组织者，其确定的项目组织管理模式对相关参建方的项目管理组织起到了主导作用。建设工程项目管理实施组织模式与建设单位所选择的承发包模式密切相关，即合同结构确定了建设工程项目管理组织中各方管理的工作内容和任务。目前建设工程市场中，建设单位作为发包人常选择的承发包模式主要包括平行发包、施工总承包、设计施工总承包、施工联合体等，项目监理机构组织形式也应适应建设项目管理模式，针对性设计。

(2)根据建设项目特点合理策划和控制组织规模。建设工程项目具有单件性特点，即每个建设工程项目专业特点、建设规模、复杂程度、建设周期、建设投资、建设环境等都不尽相同，项目监理组织机构组织规模可大可小，如何既能很好地履行委托监理合同的各项任务，满足不同阶段管理服务需求，又兼顾合理地控制监理服务成本，取决于监理企业的管理体制、选派人员素质和能力，需结合委托监理合同约定的服务内容、服务期限，以及工程特点、规模、复杂程度、环境等因素综合确定合理的监理组织形式和规模。

2.1.2 机构建立步骤

(1)确定监理工作目标。由于监理工作管理对象是建设单位委托的建设工程项目，应依据委托监理合同约定和项目实施前相关信息资料，明确对监理项目各项委托范围内工作(控制、监督、管理等)目标。

(2)确定总监责任、义务、权力。根据监理项目工作目标、范围、监理企业管理层应对总监做出明确的书面授权，签订监理项目管理责任书，一方面明确总监的责任与应尽的义务，另一方面划清总监与企业之间的权力界限。

(3) 确定监理组织形式和规模。根据委托监理合同约定的服务内容、服务期限，以及工程特点、规模、复杂程度、环境等因素综合确定派驻项目监理机构人选，策划组织结构形式和规模，配备监理人员。

(4) 制定监理任务分工表。根据监理工作内容，总监应组织对项目所需开展的各项管理工作和任务进行详细分析，并按照工作任务策划监理组织结构，划分监理组织中的岗位(或部门)，分配管理职责，对相关岗位(或部门)书面授权。分工应相对稳定，并根据需要动态优化。

(5) 确定监理工作流程。确定监理工作流程就是确定监理实施过程中各项所涉及的管理工作的工作流程。监理任务分工表只能静态说明组织分工中各自的职责、任务和工作。监理工作流程设计才可以动态反映监理管理组织运行和信息传递的程序。

(6) 建立监理规章制度。为实现监理工作目标，建立和规范各岗位人员(或部门)管理行为规范和沟通的准则，形成统一的监理工作标准，需建立各项监理工作的规章制度。

(7) 监理信息管理系统设计。为实现各项监理工作目标、流程、制度进行监理信息管理系统设计，即根据监理工作流程、职责、制度，确定监理工作过程中各岗位(或部门)之间的信息流通、处理过程，包括信息类别和来源分析、传递和处理流程、监理资料(报表、文件、记录等)等。

2.1.3 常见组织形式

(1) 直线式组织形式。直线性组织形式是最简单的一种组织机构形式。在这种组织结构形式中，各级组织及人员按直线垂直排列，由总监单线垂直领导。特点是任何下级只接受唯一上级的命令，管理决策快，纠纷少，组织职责明确、指令唯一，便于协调。但是子项目划分比较多时，每个子项目单元要对应一个组织，不利于组织资源合理分配，同时项目所有决策信息集中在总监，对总监综合素质能力要求比较高。

图1 直线式组织结构示意图

(2) 职能式组织形式。职能式是一种传统的、常采用的组织形式。在这种组织结构形式中，以专业化分工管理为原则，以工作任务或部门来划分职能部门(或职能组)。各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门，职能部门在分工范围内开展各自工作，职能部门及人员接受相应职能部门负责人直接领导。能充分发挥职能部门专业化管理作用，减轻上级领导负担，对职能部门负责人要求高。但是，专业组容易受到上级职能部门多头领导。

图2 职能式组织结构示意图

(3) 直线职能式组织形式。直线职能式组织形式既保持了直线式直线领导、统一指挥和职责清楚的优点，又保持了职能式目标管理专业化的优点，是目前大、中型项目监理机构常用的一种组织形式，但需注意职能部门(或组)与指挥部门之间协调，避免矛盾，并加强职能部门与指挥部门之间的信息传递。

图3 直线职能式组织结构示意图

(4) 矩阵式组织形式。矩阵式组织形式是由纵、横向两套管理系统组织的矩阵形组织结构，由于加强了职能部门之间的横向联系，能充分发挥职能部门作用，保证较快的协调、较短的信息传递，有利于解决复杂问题。但是该组织系统比较复杂，职责分工与责权利界面不容易确定，需要有严密的组织管理规范和措施，同时对监理资源投入需求大(包括人力、物力)，成本控制难度大，对监理人员业务能力要求高。

图4 矩阵式项目监理机构常见组织示意图

2.1.4 管理制度建立

(1) 制度作用。项目监理机构管理制度是为保证其任务完成和目标实现，对例行性活动应遵循的方法、程序、要求及标准所作的规定，是根据相关法律法规及企业管理规定而制定的内部规定，对项目监理机构及成员都有约束力。建立必要的组织内部管理制度对于规范组织行为尤其重要，其作用主要体现在以下两个方面。

①贯彻国家、行业、地方、企业与建设项目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程等，指导项目监理的各项管理工作。

②规范项目监理机构及成员的行为，使之按规定的方法、程序、要求、标准进行各项管理活动，保障组织秩序正常运转，避免混乱。

(2) 制订原则。管理制度是规范监理工作行为、约束监理各项工作、保障监理目标实现的基础和保障。项目监理机构组建后，应针对项目具体要求和企业内部规定制订各项管理制度，管理制度的制定应遵循以下原则。

①及时掌握相关法律法规、部门规章、管理规范等涉及对监理工作的相关要求，并结合企业内部规定制订管理制度，不能相互抵触和矛盾，不危害公众利益和企业利益。

②除了例行的监理工作制度外，管理制度应有针对性，即针对项目委托管理范围和内容，结合建设单位相关管理要求去制订各项要求。

③各项管理制度应突出重点、规定明确、各项制度之间相互配套衔接，具有可操作性，避免执行者无所适从。

④各项管理制度制订、修改和废除应有严格的程序，总监作为项目决策者，凡不涉及到修改企业管理制度的，应由总监决定，并报企业备案。否则，应由企业来批准颁布。

(3) 制度内容管理是项目监理机构开展工作的重要标准和依据，其管理制度内容应结合项目特点和组织要求进行策划和制定，主要包括以下内容(但不限于)。

①监理人员岗位责任制度。监理人员岗位责任制度是规定项目监理机构各管理层次人员的责任、权限以及工作内容和要求的文件。具体可包括总监、总监代表、专业监理工程师等人员的岗位责任制度。通过责任制度建立做到具体分工明确、责任具体、标准一致、便于管理。

②监理现场工作管理制度。监理人员对项目质量(技术)、进度、造价控制，对合同和信息管理，对安全生产监督，对各方关系协调工作，在合同授权范围内规范开展各项管理活动的方法、程序、要求、记录等。

③监理内部工作管理制度。项目监理机构内部人力资源、物资采购、培训学习、考核奖罚等相关规范监理行为的相关管理要求、程序、记录等。

2.2 项目监理机构的运行

2.2.1 组织机构的运行机制

(1) 责任考核机制。项目监理机构运行应切实落实岗位责任与考核制度，不仅要明确各成员的责任、充分授权，解决谁应该做什么、谁能做什么的问题。而且要设定各级岗位考核指标，对员工的工作业绩、能力、态度等方面进行调查和评价，总监对岗位责任目标进行检查、考核和奖惩。只有通过加强考核与奖惩，才能促进团队内形成良好的团队精神和文化，才能有效调动全员工作积极性和责任感。

(2) 分工协作机制。每个团队成员都应在团队中扮演着自己的角色，承担着具体的工作和任务，发挥着自己的作用。没有分工，个人能力再强，精力也有限，就不能很好地完成工作。合理分工有利于项目监理机构积累经验和专业化管理，应根据项目实施各阶段专业特点和管理任务进行分工，明确各阶段的目标与任务，通过合理分工进一步明确人员职责，同时加强目标控制和协调工作，建立团队协同工作模式和管理机制，促进团队成员之间必须齐心协力，密切协作，才能高效地开展团队工作。

(3) 有效沟通机制。确保有效沟通是项目监理机构运行的重要保障。需要借助各种各样正式或非正式的沟通渠道，建立畅通的信息沟通渠道和平台，确保信息准确、及时和有效传递。通过会议、交谈等沟通形式来实现内部交流经常化，建立定期或不定期交流沟通的工作制度，才能促进团队成员之间相互理解、支持和信任，营造出既密切协作，又发扬民主的工作氛围。保持团队内高效的沟通不仅是信息上沟通，更需要的是情感上沟通。只有保持有效的沟通反馈和顺畅的沟通渠道，才能统一团队全员思想，提高团队工作效率。

(4) 问题处理机制。项目监理机构运行过程中总会遇到这样或那样的问题，一个项目监理机构工作是否高效，不仅在于识别问题的所在，更关键在于找出解决问题的方法。当遇到问题或紧急情况时，总监及团队成员都应锻炼辨别问题轻重的能力，统一内部思想，及时、准确、果断地采取处理问题的措施。每个成员都需要学习和掌握处理问题的技巧和方法，才能不断提高项目监理机构应对危机、处理问题的能力，展现团队的整体管理水平。

(5) 培训学习机制。建设工程技术发展日新月异、管理经验需要不断积累总结、项目团队成员个体素质能力差异等，这些都需要一个项目监理团队在实践中不断加强培训学习，注重知识积累与分享，不断推动个体与团队素质能力的提高和进步。同时在工作实践中不断探索和创新管理模式和机制。只有这样，项目团队才能在培训中提高，在学习中进步，在总结中创新。一支高效的项目监理团队应该能从经历过的事情中学到很多东西，并能迅速转化成知识和经验，并应用所学的知识和经验去解决实际问题。

(6) 持续改进机制。项目实施过程是动态的，一直变化的，期间受到许多不可预见的因素影响。因此，项目监理机构从策划建立到运转，组织运行过程不可能一成不变，或者说不可能永远处于最佳的运行状态。总监作为项目监理机构各项管理制度有效运行的核心，就需要定期对组织运行状态进行评估、调整，总结利弊得失，不断改进。

2.2.2 组织机构的工作内容

(1) 监理工作策划。项目监理机构应根据项目不同阶段和专业特点，由总监组织做好项目监理实施规划、监理实施细则等相关监理计划、指导性文件的编制和交底工作。

(2) 监理资源调配。项目实施过程中应根据不同阶段管理深度要求，开展计划管理，确保各项资源合理配置和有序流动。重点组织做好项目的人力资源、监理设施等资源的优化配置和动态管理，合理控制监理成本。

(3) 监理目标控制。在项目监理范围内，对不同阶段各项管理目标进行动态分析，及时采取纠偏措施，确保监理各项工作目标能全面实现。

(4) 监理组织协调。协调好监理企业与项目监理机构、项目监理机构内部、项目监理机构与外部组织之间的关系，加强相关方之间的沟通协调，提高工作效率，减少或避免工作冲突。

(5) 监理工作考核。对监理工作目标和监理工作行为进行分析、评价、考核，对项目监理机构各项管理制度执行情况跟踪检查，落实奖罚措施。

2.2.3 组织运行的动态管理

(1) 组织制度交底。项目监理机构应根据所制订的各项管理制度去运行。因此，组织运行前或制度调整后总监应加强与各级人员保持有效沟通，组织项目团队成员加强学习来掌握各项管理制度。

(2) 组织运行调整。随着项目进展、变化及各阶段管理需求的改变，当组织运行不能满足管理和环境要求时，就需要采取措施动态调整。总监应及时检查各项管理制度的执行情况和执行效果考核，根据组织运行期间的信息反馈，不断优化调整人员分工与配置，修订和完善管理制度。同时要关注业主及相关方的期望和需求，建立共赢的合作关系，通过对外部需求和内部管理相互融合，以实现组织的持续改进。

2.3 项目监理机构的解体

2.3.1 解体的基本条件

当施工现场的监理工作全部完成或委托监理合同终止时，项目监理机构就可以撤离施工现场。通常项目监理机构在解体前应具备以下基本条件(包括但不限于)。

(1) 建设项目完成合同内容及竣工验收，竣工结算完毕，竣工验收证明书面文件齐全。

(2) 建设项目施工现场清理工作完成，场地和设施移交接管单位。

(3) 建设项目按规定完成竣工验收备案手续。

2.3.2 解体前主要工作

(1) 组织建设项目竣工预验收和参与正式竣工验收，督促检查验收问题整改消项。

(2) 编制监理工作总结，对项目监理机构各项工作实施情况总结经验教训，为今后类似项目的承接和管理积累经验。

(3) 整理相关监理文件资料，完成监理文件档案的移交。

(4) 在撤离施工现场前，应由监理单位书面通知建设单位，办理相关移交手续。

3 项目监理团队建设体会

由于建设工程项目的特殊性，项目监理团队的组织结构、人员构成、人员配置、分工职责等受建设项目规模大小、复杂程度、建设周期等影响，每个项目监理团队都有其自己的特点，没有哪两个项目团队是一模一样的。如何评价和衡量一个项目监理团队建设的好坏，很难去制订一套评价体系。一个项目监理团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程。其发展过程大致可经历组建、磨合、规范、成熟、解散几个阶段，每个发展阶段都有不同的特点和管理重点。总监作为项目团队的一员，既是团队的组织者和决策者，又是监督者和激励者，在团队建设管理中应发挥主导作用。

3.1 组建阶段找准定位

团队组建主要是依靠总监来指导和构建。要有明确的团队目标、完善的规章制度和规范的运行程序。团队各队成员从不同的项目或部门调集在一起，大家开始相互认识、初步熟悉，由于项目刚刚启动，每个人还在试图弄清楚项目做什么、自己该做什么、程序是什么、要求是什么。此阶段建设重点就是找准每个成员的定位，当解决了定位问题后，大家才不会感到茫然而不知所措，才能建立起项目监理机构的组织关系。此阶段总监发挥着重要组织者的作用，其主要责任就是指导和组织团队成员工作，通过构建团队框架和策划建立组织机制，明确和解释每个人的工作任务，来激发团队成员的责任感。

3.2 磨合阶段加强沟通

团队形成后，大家各自按分工职责开展工作，由于团队成员之间文化、教育、性格、专业等方面的个体差异，团队工作内外环境的不同，在实际工作中各方面问题会随之逐渐暴露，导致发生各种管理冲突、矛盾，严重时甚至会不可调和。此阶段重点应把业务培训和思想工作有机结合起来，通过不断加强团队内部沟通，建立定期或不定期沟通制度，来不断协调矛盾，及时处理一般矛盾，遏制严重矛盾发展，减少和缩短团队磨合的周期，必要时甚至需要调整团队成员。此阶段，总监应建立切实可行的行为和工作标准，针对冲突矛盾，要树立威信及时化解，引导团队成员在冲突和合作中去找到平衡。

3.3 规范阶段培育精神

通过团队不断磨合，团队逐步找到最佳的平衡点，各项规章制度通过建立、修订和完善，项目工作逐步走向有序化，成员之间不断认识和熟悉，矛盾减少。此阶段重点应培育项目团队精神，加强集体观念，促进成员之间相互信任，建立友谊，各司其职，互帮互助，每个成员都能正确处理个体与集体之间的关系。总监应减少对团队成员的指导性工作，而给予更多的支持性工作，充分信任每个成员的能力，有利于团队成员的培养和发展。

3.4 成熟阶段持续创新

通过组建、磨合、规范阶段的建设，项目团队处于最佳时期，彼此高度信任、配合默契、沟通顺畅、氛围和谐，工作取得成效。此阶段除了维持项目团队现状和内部平衡外，总监还应重点考虑管理上进行创新，即在总结先前团队建设中经验教训基础上，要警惕出现“高枕无忧”的思想，通过团队建设的持续改进，争取在团队建设上有提高、有突破、有转变，才能不断促进团队建设“百尺竿头更进一步”。

3.5 解散阶段稳定思想

当项目监理任务完成，实现了工作目标，随着项目的竣工，团队成员面临着解散。这时候往往成员会为自己下一步考虑，并开始做好离开的准备。总监此时就应稳定队伍成员的思想，明确收尾工作要求和安排，让成员站好最后一班岗，同时也要考虑好成员以后的工作安排问题，才能确保项目圆满完成和监理目标的最终实现。