让每个项目都赚钱

○ 文／周赢冠

四建全力提升市场信誉、核心竞争能力和项目执行能力。

中石化第四建设有限公司（以下简称公司）面对工程建设领域“寒冬期”的持续，一方面加强市场开发工作，一方面围绕公司效益来源的在建项目加强管理。春节过后，公司职工代表大会将2018年定为“项目创效年”。公司将紧紧围绕项目创效这一中心，优化组织结构，落实经济责任，强化系统管理，依法合规经营，全力实现市场信誉、核心竞争能力和项目执行能力提升，全面推进公司向高质量发展迈进。

严控安全质量 保障发展前提

安全质量管理能力是公司的核心竞争力，也是公司的软实力。安全为天，质量为魂，二者不可偏废，必须常抓不懈。

牢固树立“安全第一”理念。发展是第一要务，安全是第一责任，我们要时刻紧绷安全这根弦，把“一切安全事故都是可以避免的”实实在在地贯穿到公司生产组织的各个环节。重点要增强HSSE体系文件的“约束力”，完善HSSE体系文件，堵塞HSSE体系漏洞，强化HSSE的刚性约束；抓好各级领导干部的“引领力”，领导干部要发挥表率示范作用，从我做起，从自身严起；抓好安全管理的“前瞻力”，要统筹做好项目HSSE总体策划，提升“识别大风险、消除大隐患、杜绝大事故”的能力，加大安全警示、防护设施的投入，把风险和隐患消灭在萌芽状态；提升安全教育的“培训力”，注重作业人员、作业内容、作业环境、作业风险安全培训的针对性和实效性；强化安全管理人员和全员安全管理的“监督力”，安全管理人员要深入现场，“多走几步、多看几眼、多说几句”，主动开展监督，作业人员之间相互保护、相互提醒，形成共保安全的合力；强化作业人员安全操作规程的“执行力”，坚决杜绝违章作业，野蛮施工的恶劣行为，坚决清退不服从管理的危险分子。

牢固树立质量也是安全的理念。公司要健全质量管理和质量保证体系，强化工艺纪律的执行，严格检查检验制度的落实，绝不允许有一丝一毫的马虎，更来不得弄虚作假，管理人员、作业人员要清楚自己的质量职责，履行好质量责任，遵守道德操守，让每一道工序、每一个产品的内在质量、观感质量经得住历史的检验。

强化安全质量问责追责力度。安全质量管理既是全员责任管理，更是各级单位一把手责任。每个单位、每个项目一把手，都要切实做到守土有责，真抓严管。各单位要履行好安全质量管控的主体责任，业务部门要履行好专业责任，安全环保部、质量管理部，要专职专责，严格监管，对一切违反安全质量管理规定，造成人身财产以及公司形象受损的相关责任人，都要自下而上严格追责问责，绝不姑息。

提高经营质量 消灭亏损项目

受各种因素影响，公司2017年有部分项目结算后亏损。总结原因，公司领导认识到：市场经济环境下，我们可能左右不了价格，但是，我们可以在增加收入和控制成本环节做大文章。

树立事前算账理念。防范化解投标风险，认真研究招标文件条款，全面进行风险评估，实行风险清单管理，确保所承接项目的基本收益率以及安全技术等风险可控；认真开展费用评估。公司对下达给项目部的目标成本要进一步分解为“项目管理费、临时设施费、安全质量进度奖、参建单位费用”四项费用，由项目部自主进行控制。项目部要按照公司下达的各项费用指标，分解下达到每一个部门，建立“千斤重担大家挑，人人肩上扛指标”的全员、全过程成本控制体系。

关注项目策划。公司层面成立专业项目策划团队，负责重点项目的总体策划和跟踪检查，把经营策划贯穿于项目策划的全过程。从管理效率最高、资源投入最少、组织模式最优、技术方案最新、成本管控最好、五大控制协调推进的角度，做到生产策划从项目经营效果出发，经营策划紧紧围绕生产各环节有序推进，实现项目生产与经营的有机融合，相互促进。

●供图/付 强

聚焦分包管理 突破制约瓶颈

公司要做强做优做大，实现高质量发展，离不开分包单位的参与。公司将对社会资源的规范有序利用实行提级管理，即由公司层面统一负责社会资源的准入、培养、考核、清退工作，建立“长期合作，互惠双赢”社会资源库。

严肃分包准入资格，严格按照国家、集团公司、炼化工程集团和公司有关分包商管理规定选择合格分包资源，建立公司层面统一管控、资源共享的分承包商库，坚决杜绝挂靠、借用资质的“皮包公司”或个人进入公司；坚决杜绝能力不济、在安全质量廉洁稳定等方面信誉不好的分包资源进入公司，实行分包商、分包单位员工“黑名单”制度。

加快分包资源培养。按照公司《改革方案》，加快公司总部对战略合作分包商、工程公司对劳务用工分包商、专业公司对专业分包商的培养。重点强化分包商对公司QHSSE体系、内控制度、项目管理手册、施工现场标准化等业务培训，开展项目经理、安全员、质检员、材料员、计划员等关键岗位人员的培训取证；鼓励有能力、有潜力、有信誉的战略分包商在同一个现场做大规模和总量，或者依据其能力保证任务份额、保证项目连续，多提供合作机会加大培养力度；对具有独立管理能力的分包商可以在分包价格上予以倾斜；对安全、质量、进度控制得力的分包商及时给予奖励。

密切关注分包成本。各级项目管理人员一定要树立“帮助分包商控制成本就是帮助公司控制成本、帮助分包商解决困难就是帮助项目部解决困难”的理念，加大内外部协调力度，设身处地的为分包单位创造连续均衡的作业环境和施工条件，为分包商提高效率、降低成本想办法、出实招、服好务，尽量避免现场窝工或赶工。鼓励分包商应用新工艺、新机具、新方法，提高施工工效。对分包商成本发生偏移时，要及时预警，帮助分包商分析原因，提出纠偏建议。

强化项目执行 赢得市场认可

项目管理团队要把每一个项目都当作呵护自己的脸面一样，既要精耕细作，稳扎稳打，又要处理好客户关系，提升沟通能力，增强服务意识，积小胜，赢大胜，获全胜。

全力以赴干好在建项目。在建项目要做好高标准起步，高效率组织，高水平施工，周密策划、精心部署，加强管理力量，服从项目大局，统筹平衡好资源，通过良好的服务信誉和管理能力提升获得业主的口碑。

四处出击找米下锅。公司广泛收集项目信息，制定跟踪策略，定目标、定责任、定措施，既要把功夫下在现场，也要把眼睛盯住市场，主动出击，找米下锅。加大系统外资信好的大型民营企业、混合所制企业的项目开发力度，站稳系统外的传统市场；进一步加强与中石化国际工程公司的合作，借船出海大力开拓国际市场。