论人力资源激励的七大通用原则

张洪飞

【摘 要】在现代企业管理中，人员的稳定直接影响到企业的可持续发展，尤其是在竞争日益加剧的前提下，人才的重要性更加突出。人才稳定的重要性在于企业文化是否和谐，是否有利于员工的发展，激励管理才是最重要的。本文对这七个原则逐一加以分析和分解。

【关键词】人力资源；激励管理；原则

所谓激励原则，是指激励人、鼓励人，采取各种激励措施，最大限度地调动人们学习、生产、劳动和工作的积极性，使人们奋发进取、奋发向上，推动社会进步。人力资源是指社会主体对社会经济活动中自我价值的认识。人力资源与智力劳动能力和体力劳动能力的劳动者，对于促进中国社会经济的发展起着重要的作用。与其他资源相比，人力资源的有效利用受到个人偏好的制约，人力资源要素包括知识、技能、身体素质、道德素质、责任意识、诚信态度等，它的发挥主要取决于思想道德素质、责任感和真诚态度。因此，要充分发挥社会人力资源的价值，就必须在思想道德素质上采取激励原则，充分调动人的工作积极性，实现人力资源管理的目标。

一、成本——收益原则

在社会主义市场经济的实施过程中，整个组织的许多管理者都在成本效益问题上工作，特别是在生产成本和产出效益方面，强调成本效益分析，但在具体的人力资源激励中往往没有成本收益的概念。所以在实际的激励措施，有两大发展趋势：一是在宏观上，看似很合理的成本效益分析，并在微操作，只有一个结果，实施激励措施太大，超过起到最后的实际结果却总不反映成本利润分析造成的成本的激励效应。一方面要么是在微观层面考虑太多的成本和执行力太小，也不会造成微观上的激励效应，或者说某些激励产生的激励效应对整体和实际实施的激励力度太小，导致实际未能产生预期效果。

二、赏罚并举原则

奖励是鼓励和肯定，惩罚也意味着批评和否定，奖励和惩罚经常出现。在中国漫长的历史上，是一个发展中的中国文化的瑰宝。Skinner，一个在美国哈佛大学心理学教授，提出了“强化理论”。强化是通过改变环境的特殊设计来表扬员工的表现，惩罚不良的表现，从而产生相反的结果，从而鼓励人们。正强化是某种行为，这时应肯定其行为通过鼓励或物质奖励等措施，进一步维护行为的态度和精神，可以继续在后期的工作潜能的发挥，这是加强必须增强以避免失去的时间。而负强化则是对员工行为的否定和惩罚，以弱化员工的行为。在正、负强化中，两者都相互转化，没有正强化是负强化。

在企业管理中，许多管理者对于正面和负面的强化理解不够全面，特别是负强化会导致员工的消极心理，不利于工作的稳定，导致管理中的“老人”角色的发挥，只有奖励而不惩罚。事实上，没有批评员工的表现和批评，惩罚是不受惩罚的，这实际上是助长了这些不良表现，不仅不利于激励员工的批评，也直接打消了行为端正的员工的积极性。同时通过奖励，树立榜样的积极性和消极性，激发人心，形成良好的氛围。

三、制度化艺术化相结合原则

制度化是激励的主要手段，是刚性的。公平是促进公平的重要保证。任何标准化组织，激励措施都应提前开放，让员工都清楚。这些开放的激励是激励制度，任何工作都是由人进行的，在观众中的激励措施的实施是员工而不是人类受试者的对象为执行工作应具有良好的柔性和灵活性，可以根据实际情况满足激励措施发展的需要，它不仅满足了企业的需求，调动员工的士气和积极性的目的。因此，人力资源激励管理是一项艺术性的工作。在许多实际案例中，也证明了只有艺术化、制度化和严格的激励才能更好地发挥激励的作用和价值。

在企业的实际人力资源管理中，实施激励措施是不有效的。出现以下现象：一是多年实施一套管理制度，严格执行，缺乏灵活的处理意识。在提倡人性化管理的今天，这不能达到良好的管理效果。第二，激励措施没有既定的制度，由经营者根据自己的主观判断进行管理。在这种情况下，企业不仅失去了自己的管理体制，也不利于调动员工的积极性，增强员工的团队意识。

四、公平性原则

社会中的个体必须有相互比较的观念，不管是隐性的还是显性的，这是不可避免的，这就是每个人都有自己的参照物和公平感的原因。根据美国学者Stacy Adams的公平理论，我们可以看到，社会个体不仅关心自己的收入和支出比率，而且关心其他人的收入与支出比率以及他们与他人之间的收入与费用之比。在企业的情况下，雇员不仅关心他们的绝对收入，而且也接受与其他人相对收入的影响。所以，当激励过程很长时，员工们会比较，不仅是他们得到了多少，而且得到了其他人的多少。要真正实现公平的激励机制，有必要放弃现有的平均主义的管理理念，因为有平均主义的管理下没有激励。在这种模式下，不仅员工看不到自己付出的努力，也不利于建立企业的归属感。然而，在企业管理中，有些管理者往往是事实性的，人对人，没有考虑到一组相关人员的公平性激励，而是不考虑相关人员激励群体的公平性。这似乎激发了一个人或一个群体，但它破坏了大多数其他人的热情。适时引导和保证个体工作的积极性。

五、可持续性原则

在许多企业管理中，管理者往往采取“高高”的奖励目标来激励员工，使他们能够通过自己的努力获得报酬。对员工来说，奖励目标是有吸引力的，期望是高的，但如果经过一段时间的努力仍然难以实现，那么它的积极性就会受挫，失去对奖励目标的兴趣。当这种奖励目标多次出现时，对企业和员工都是一种负面影响。在企业管理中，许多管理者认为奖励的目标越大，效果越好。往往会有管理者根据自己的实际情况，设立一些引人注目的奖励目标并予以奖励，即“生病”来激励员工。这样，员工在那时会有很大的热情，但经过一定的时间，员工会有更高的目標要求（效价），他们的期望也在增加。为了使员工有更高的积极性或保持其原有的积极性，必须实施比前一个更强有力的激励机制。

六、多样化原则

美国学者、心理学家Abraham Maslow通过多年的研究提出了“需要层次理论”，个人有五大需求，分别是生理需求、安全需要、社会需要、尊重和爱需要、自我实现需要。由于高层需求的满足，任何层次的需求都不会消失。Odford，一个美国心理学家，又提出了两种需要，如生存需要、关系或沟通，和成就的需要。David McClelland，美国心理学家和行为学家，指出满足生理需求后，人们会有两个基本需求，即个人的成就和社会权利。实施激励措施的目的是满足他们的个人需要，增强他们的积极性。然而，由于不同个体的不同需求，尤其是不同的职位、职位、知识等差异，他们的需要程度更大。另外，即使同一人在不同时期的需求不同，企业也有必要充分了解员工各方面的需求，制定相应的激励措施，采取灵活的方式实现激励目标。

七、激励与组织目标相结合的原则

激励的目的是调动员工的积极性，这有利于组织目标的实现，但调动员工的积极性，激励必须符合员工个体目标的实现。要充分发挥激励的价值，就要把企业的管理目标融入到员工的个体目标中，有效地结合起来，达到激励的效果。然而，个人目标与企业目标甚至冲突之间存在着或多或少的差异。在实施人力资源激励措施时，应努力寻找两者之间的结合点。

在现代企业管理中，激励措施是必不可少的。特别是在高压力的竞争环境下，员工的心态有一些浮躁。同时，奖励可以在一定程度上得到安慰。然而，由于人性的复杂性和企业和员工参与各种利益相关者利益的动机，在具体的操作过程中不能简单地采用单一的措施，而应灵活运用七个原则，以达到最大程度地发挥激励作用。

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