房地产项目投后管理和发展逻辑

包骏勇

摘 要 本文对房地产项目的投后管理模式进行探讨，并分析其未来的发展方向。

关键词 房地产项目 投后管理 模式探索

根据国家统计局2016年全国房地产开发统计报告，房地产企业到位资金中，除贷款和自筹资金外的其他资金比上年增长31.9%，位居第一。房地产行业资金生态已由自有资金、银行项目贷款转变为风险地产基金投资、地产信托、股权投资等，出资形式丰富、融资结构模式多样化。由于房地产项目从土地资源获取到建设完成整个开发周期长，资金规模大，项目管理系统复杂，需要加强外部协调。因此其投资活动具有风险性高、管理难度大的特点。

由于长期以来房地产市场发展较好，加之土地稀缺、项目难求，机构投资方一般“重投前轻投后”，往往将主要精力集中到项目筛选和尽职调查方面，对投后管理以及管理中的价值挖掘没有引起足够的重视。然而随着资本投资规模的扩大，特别是随着政府对房地产市场的调控，只要有房地产项目就能赚钱的局面已不复存在。机构投资方已经认识到必须通过完善的制度和运营机制来管理资金投入后的管理模式。投后管理成为投资绩效考核的重要组成部分，越来越被机构投资方重视。

本文通过机构投资方对房地产项目投资管理模式的分析，阐述其中的关键节点，探讨房地产投后管理的方法，在新形势、新经济背景下，逐步确立房地产项目投后管理模式的常态化。

房地产项目“重投前轻投后”现象较为普遍，非银行金融机构投资方如信托、基金、财务公司等基于抗风险和便利，通常会将房地产项目股权投资性融资回报做成贷款模式，其他企业机构投资方也会将房地产项目股权投资回报做成固定收益。由于房地产项目投资回报周期长，项目整体管理复杂性较大，加之不可预见的政策调控和市场的不确定性，以及前期尽职调查疏漏和融资方自然性抗力，就难以保證投资收益的回报。

一、房地产项目投后管理普遍存在的三种模式

（一）投前投后一体化

投前投后一体化模式的实质就是“投资经理负责制”。这种模式的特点在于投资经理既负责投前尽职调查、投资协议签订，同时将继续跟踪项目进展，纠正项目偏差，保障投资回报。这种模式就要求投资经理属于全能型人才，投资经理必须精通财务、工程、市场等房地产项目管理中各个环节的专业。因此该模式一般适合小型或单体项目、短期融资性项目的投资。这也造成机构投资方在不配备专业人员的情况下，更愿意将投资回报做成贷款模式。

（二）投后专业化

投后专业化就是“投后负责制”，为了弥补投前投后一体化模式的缺陷，适应大体量房地产项目，保障投资回报，机构投资方建立独立的投后管理团队，独立负责投后管理事务。它包括项目对接、介入项目内部管理和市场运作、建立风险预警机制。这种模式能够应对房地产项目管理的复杂性，持续跟踪项目进展，确保项目实施不偏离投资预期。

（三）投后外部化

该模式就是机构投资方将投后管理工作委托给外部相关专业公司，自身仅从事管理整合、绩效考核、费用核算事务。这种模式最大的特点就是机构投资方不可能与外部相关专业公司形成投资企业利益核心，仅仅是一种附着性的责权利工作动机。此外还需要额外支出管理费用，该费用也不可能附加到融资企业身上。

总体上看，三种模式各自适应不同类型的机构投资方，以及其发展阶段也各不相同，投后管理模式选择的核心思想是机构投资方自身业务特点在管理重心中的具体体现，也是机构投资方投资过程中投前投后的责权利平衡。

从以往投后管理的案例情况看，投后管理主要是由机构投资方派出项目投资经理，管理工作集中在财务方面，其管理的主要形式仅仅是收集财务报表，参加股东和重要议题工作会议，项目财务报表的流进途径是通过融资企业财务总监传递。因此，投后管理并未触及项目运作实际中，无法对项目进行方向上和目标上的把控。笔者所在的公司通过与融资企业协商，在投资协议中约定投后管理的模式和介入的深度，利用公司自身从事房地产项目开发的经验和已有的项目管理团队，尝试了投后专业化模式。

投后专业化管理模式必须建立由各专业工程师组成的投后管理团队，管理团队将涉及房地产项目中设计、工程、成本、财务及市场各专业部门，介入项目管理中的每一个环节。从方向、目标、计划和实施各个方面进行把关。参与项目管理流程、风险管理和指标体系的建设，同时为融资企业提供额外资源，投融资双方与项目同呼吸共命运。

二、投后管理和融资企业项目管理的差异

（一）投后管理的目标与融资企业项目管理的目标不同

投后管理的目标是投资收益的回报以及投入资金的安全。对于融资企业的债务风险，投后管理应采用净负债率指标，净负债率是指有息负债减去账上现金的差额除以公司权益减去永续债后净额的值。

由于在会计上，房地产项目的预收款对企业来讲是负债，而这种负债并不等同于借款，因此单纯采用企业负债率并不能正确衡量融资企业的债务状况。从目前的一些资料来看，港资地产如恒基地产、长江实业和内地地产企业如中海外，净资产负债率可以控制在30%以下。

（二）投后管理的内容不同于融资企业的项目管理

项目投资决策的依据是投前对潜在目标投资项目已定战略的判定，因此投后管理注重于对项目战略目标在实施过程中的监控和评估。机构投资方在分析潜在投资项目投资决策时，通过尽职调查除了充分掌握融资企业的财务状况外，还必须充分了解项目的开发进度、成本预算、销售计划和现金流量。上述四项内容必须融入与交易对手签署的投资合同中，未来的投后管理内容是基于上述四项内容，将其作为管控标准。

在整个房地产项目开发过程中，投后管理需要对设计方案、工程计划、施工方案、预算成本和资金流动等诸多方面进行监控。对于上述监控并不需要过多地考虑建筑如何美观、成本如何节省。投后管理集中关注的是项目战略目标在实施过中是否存在偏差，在实施过程中是否存在安全隐患。例如，对设计方案和预算成本的监控，防止项目成本目标超控；对施工方案的监控，保障项目安全实施，避免项目额外支出；对工程计划和资金流动监控，既为机构投资方提供资金预算计划又保障投入资金的安全。

（三）投后管理的工作方式不同于融资企业的项目管理

投后管理不会替代融资企业的项目管理。所签署的投资合同不仅要加重投资比例的股权，还应通过签订监管协议和监管方案以此来争取对项目的管理权限。

投后管理不依靠专业工程师个人经验解决问题，而是通过团队流程的方式。投后管理团队的专业工程师不会独立面对融资企业的项目管理专业部门，专业工程师通过参加专业会议，收集图纸、文件和数据等专业资料，凭借自身的专业知识和经验进行判断并带回投后管理团队。投后管理团队作为一个不可分割的整体，用战略的眼光审视，从面向终极回报的角度，从事物逻辑的发展出发，去审视融资企业的项目管理。

投后管理通过备忘录形式，向融资企业项目管理团队通报监控简报，定期与融资企业项目管理团队召开管理协调会。如果发现项目实施行为偏离了计划，存在超出预定目标的可能，投后管理会以团队的名义给出监控意见，在发现偏差过大、协调无果，并超出约定授权金额时，投后管理团队将专题上报董事会审议。

三、投后管理未来发展逻辑

首先应该认识到投后管理团队不是融资企业项目管理团队的上级或管理單位，应定位于项目的“知情者”“管理顾问”和“积极参与者”。“知情者”是对融资企业的项目管理知情。虽然融资企业对自身企业经营的风险完全自主管理，但是作为机构投资方必须充分了解融资企业的整体风险概况，熟悉其风险管控体系的运转方式。作为“管理顾问”就是在融资企业的管理体系和战略框架下，通过建议、指导、督促等方式帮助其实现战略目标。作为“积极参与者”，要求投后管理团队融入项目中去，既如自身企业的项目，又用第三者的视角，去发现问题，洞察风险。主动与融资企业项目管理团队沟通，把握项目关键节点，积极参与重大事项的表决，清晰地把握融资企业项目战略发展的方向是否偏离预定的目标。

其次，股权投资形式的融资方式以及股权比重不高，造成机构投资方在所投资的项目公司中不具有决策权和主动性，为了保障机构投资方的资金安全，降低风险，就有必要在投资协议中加入投后管理条约和应急机制，使机构投资方的投后管理工作嵌入融资企业的项目风险管控体系中，投后管理团队人员职责明确，能够名正言顺地开展工作。

另外，强大的投后管理团队不仅能够帮助项目克服风险，还存在帮助融资企业创造价值的可能。投后管理团队利用行业的经验和自身的能力，包括项目开发中的外部协调能力、项目建设施工中的识别能力、成本预算管控中的通晓能力、政策风险和市场风险的洞察能力，从而帮助融资企业增强风险管控意识，提升项目管理能力。

总之，优秀的投后管理团队不仅需要精通房地产项目管理的业务能力，而且需要具备金融知识、投资意识。投后管理不是孤立的项目管理，必须与投前管理相互影响、共同促进，投前与投后构成循环，形成相互监督的绩效考核机制。投前在设定目标的同时制订有效的投后管理计划。反之，投后管理为投前总结经验。通过项目投后管理中的得失，充分学习经验，吸取教训，为下一个项目的投资提供合理标准，提高房地产项目投资的预判能力。

虽然笔者所在企业投资的项目在进行专业化的投后管理，以及目前所能收集的相关投后管理的资料，还没有具体差异性的数据能得出量化性的结论，但是随着国家金融政策对房地产行业的转向，房地产股权性融资方式会日益增多。对机构投资方而言，股权性投资既是一种轻资产投资模式，又能降低房地产行业投资的风险，在投资收益颇高的房地产投资中分得一杯羹。同时，在目前的金融体制下，固定收益回报的股权投资并不能得到合法的保障，而且其收益远小于非固定收益回报。因此，房地产项目投后管理未来存在较大的发展空间，并形成独特的行业模式。

（作者单位为上海盛源房地产<集团>有限公司）

参考文献

[1] 沈新华.论投后管理的重要性[J].经济视野，2013.

[2] 唐丽娟，张维.浅谈我国房地产信托投资基金运行模式和风险管理[J].商，2014.