以预算为导向的绩效管理助推业务发展

孙国梁　杨岳毅

摘 要 绩效管理在现代企业管理中起到了非常重要的管理作用，绩效管理也是管理实务界重点关注的课题之一。本文作者就职于的中央企业下属医院在绩效管理方面，通过多年的摸索形成了以全面预算为基础的目标导向结合相对成熟的绩效考核激励办法，有效地促进了医院业务的稳定与发展。本文通过对绩效管理方面工作做法的提炼和总结，提出可参考和借鉴的实践经验。

关键词 绩效管理 业务发展

中图分类号：G647.5 文献标识码：A

1绩效管理体系概述

1.1体系构成

医院绩效管理体系由全面预算管理、绩效考核、全成本核算、经营分析、医保费用及药占比控制体系等构成。其实不同的管理手段之间是相互支撑和融合的，例如全面预算管理与绩效管理体系即是你中有我我中有你的关系。

1.2要素关系

全面预算管理是以战略目标为出发点的整个管理体系的基础，全面预算管理的实施保证了其他管理过程的运行有据可依。科室全成本核算是预算控制及绩效考核的重要量化依据，经营分析、医保费用控制及药占比控制等手段是重要的绩效管理方法元素。绩效考核体系是在预算管理基础上，通过贯穿整个绩效管理过程中的方法，以量化的结果反映出来的业绩评价体系，而整个管理体系的每个环节都体现着精益管理的思想。

2绩效管理具体方法

全面预算管理。实行分级分类管理、集中决策的形式。员工代表大会是全面预算管理的最高决策机构；员代会下设的全面预算管理委员会是预算管理的支撑和咨询机构，主要由院长、业务副院长、总会计师、财务处、医务处、人事处等部门负责人构成；院务会负责执行预算管理；总会计师是预算管理工作的主管领导，负责全面预算的日常管理。预算目标通过责任书的形式分解落实，执行过程中定期分析预警、及时调整完善事中管理。

全成本核算。科室作为独立的成本中心。年初根据医院目标任务，将成本控制目标、业务量、以及质量控制指标、业务发展指标、服务指标和科研论文指标以目标责任书形式下发科室，由科室根据自身特点分解到考核周期。医院按照业务指标、质量指标、科研指标、服务指标、安全指标等各占一定比例的方法对科室绩效进行兑现。年终，根据科室目标完成情况进行排名，兑现，并对排名末位的管理者进行末位淘汰。

绩效考核体系。为更好的体现绩效管理的导向性，把绩效分配和医院管理思想很好地结合起来，虽然绩效管理解决不了医院管理的所有问题，但是能通过绩效管理起到指挥棒作用。制定关键业绩考核指标体系，包括成本控制、业务量、业务技术、质量、护理、团结稳定指标。对科室的绩效考核是按照科室效益和病员量指标，各指标占有一定权重进行考核，主要结合医院当前工作导向性适当调整。二次分配到个人的目的是指导科室公平、公正、客观反映员工的工作成绩，促进科室学科建设、医疗质量及工作业绩持续提升。原则是科室在医院指导意见下，成立以科主任领导下的核心小组，按照工作业绩、业务发展、工作质量等方面指标自主制定科室二次分配方案，并进行考核和分配。

经营分析。医院坚持按月、季度、半年召开经营分析会，分析科室阶段性的目标完成情况，盈利能力强弱。对问题科室预警、院科共商解决问题的办法，把问题解决在萌芽状态。除此以外还有以下几种形式的分析补充会：月初经营快报，院领导约谈会，院务会、院中层周例会，全年院科综合目标对比分析，劳动竞赛等等。

医保费用及药占比控制。非营利性医院要坚持让百姓看得起、看的好、看得上病。在自身生存发展的基础上，减轻病人负担是医院始终追求的。医院根据各科室的实际情况，结合基础数据，采取灵活的费用控制标准，收到了显著的效果。既保证了医疗费用控制，减轻了病人负担，又能使医院利益最大化，保证医保费用的足额回收。同时使医院药品比重处于合理区间。

3可借鉴的经验总结

管理办法适时调整，不断完善调整。任何一种管理方法是服务医院的战略目标和业务发展及质量提升的，不是一成不变的，会随着医院的实际情况和引导方向而变化和调整。要将管理制度全面严格落实。管理办法全面，但是落实不到位难以实现既定目标。制度的执行是刚性的，令不行、禁不止的团队是无法真正做到为百姓的健康服务的。要使管理理念深入人心。多年来的持续管理，员工和科室管理者适应了这种模式，他们是管理理念的推崇者、执行者。将全面预算和绩效考核的紧密结合。这里要强调的观念是“绩效表面上算的是钱，实际管的是人”，虽然绩效解决不了医院管理的所有问题，但是能通过绩效管理起到指挥棒作用。坚持绩效和目标任务考核相结合，为目标任务完成起保障和推动作用。年度目標责任书的制定以及考核兑现实现管理抓手。医院每年与科室签订综合目标责任书，将医院任务层层分解落实到科室、到个人，按考核期间分解考核，保证了医院总体任务的完成。要提倡精益管理理念。提倡节约一分钱比挣一分钱容易理念。例如纸张两面打印、工作服两年置换、用钢笔不用签字笔等等做法值得提倡。提倡后勤保障、服务理念，职能部门联系科室，深入实际。后勤行政部门要始终围绕着临床科室服务和保障工作，医疗纠纷冲在前面、下收下送报表都体现于实际行动，为医疗业务一线解决后顾之忧。职能部门从院领导到干事，每人都有联系科室，起到引导和宣传医院政策的作用。

不同的医院受到规模、发展阶段、医疗政策调整、医院基础设及信息化水平的制约，在不同的时期适用不同的管理方法，因此，适宜的就是最好的。在目前非营利性医院的实际情况来看，在绩效管理这条路上以预算为导向的绩效管理在促进医院业务发展的道路上不失为一种好的管理方法。