高速公路企业员工职业发展通道建设探析

刘杰

摘 要：经过30年的发展，高速公路企业逐步从初创期进入到了平稳发展阶段，随着收费业务增速的放缓，企业员工职业发展中的矛盾和问题逐步凸显。大量的一线收费员工与有限的管理岗位，狭窄的晋升通道间的矛盾越来越受到企业经营管理层的关注。如何建立科学合理的员工职业发展通道建设，提供多样化的激励措施，提升员工的工作积极性，已经成为高速公路企业人力资源管理工作的重点关注内容。本文从高速公路企业员工的职业发展通道现状分析入手，提出建设员工职业发展通道的对策和保障措施。

关键词：高速公路 发展通道 人力资源

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）09（c）-176-02

1 高速公路企业员工职业发展现状和存在的问题

1.1 管理岗位“独木桥”，员工职业发展通道单一

在大部分高速公路企业中，收费站、服务区、养护排障等一线员工人数较多，而相应的管理岗位却非常有限。随着时间的推移，造成基层一线较多的员工工作多年后仍无法得到相应的发展晋升，虽然部分高速公路企业设置有专业技术岗位，但是也存在着范围小（主要针对高速公路养护、工程技术人员）、岗位少的状况，很多优秀的一线收费等岗位上的员工无法得到进一步的发展。这在一定程度上也是企业内部人力资本的一种闲置，不利于企业的长期发展。

1.2 本职岗位“天花板”，一线岗位缺乏晋升空间

一线员工竞相涌向管理岗“独木桥”的另一个原因是，本岗位的晋升空间十分有限。以某高速公路企业一线收费员工为例，收费人员占企业员工总数的45%左右，其薪资等级通常为3档，按照每3年晋升一档计算，员工在入职后第6年就已经升到最高档，个别优秀人员可以担任收费班长，其后除非晋升到管理岗位，否则在本岗位上基本没有任何其他晋升空间。这导致很多一线生产岗位员工在晋升到本岗位最高档后，没有了晋升和继续努力的动力；另外，很多表现优秀的老员工也没有了可以进一步提升的空间，直接影响了员工的工作积极性。

1.3 做好做坏“一个样”，缺乏配套的激励措施

高速公路企业现有的员工晋升体系通常与薪酬等级固定挂钩，缺乏一定的弹性和带宽。当一线员工在晋升到本岗位的最高档后，或者晋升管理岗位无望时，员工工作做好做坏都只对应同一个工资等级，工作积极性日益下降，进一步加速了职业倦怠期的到来。如何进一步激励调动员工的积极性，尤其是工作年限较长的老员工，已经成为了高速公路企业面临的一个管理难题。

2 高速公路企业员工职业发展通道建设对策

2.1 加快职业发展三通道建设，构建多元晋升体系

一是要建立起多元化的职业发展通道，打通管理类、专业技术类和专业技能类三个通道，结合高速公路企业运营和人员结构特点，重点加快工程、养护、排障等岗位的专业技术通道和收费、值机、后勤等岗位的专业技能通道建设，为管理人员、专业技术人员和一线生产岗位员工提供相应的发展空间；二是针对相应的职业发展通道，制定相应的通道晋升管理办法、员工轮岗管理办法、专业技术/技能人员考核管理办法、员工薪酬管理办法等制度文件，进一步细化通道建设、人才选拔、待遇享受等内容，确保职业发展通道体系的落地和实施。

2.2 提升职业发展纵向专业化，让员工能专注本职工作

要注重发挥职业发展通道对员工能力提升的牵引作用。在员工职业发展通道内部设置不同的等级/级别，并适当拓宽通道上限，鼓励员工通过自身的努力不断向上发展，结合相应的职业发展通道管理办法，将员工的专业/生产技能水平、职业素养、绩效考核综合纳入晋升考评机制，让员工能够立足本职工作，不断提升自身技能水平，培养员工的工匠精神。

2.3 打通晋升通道横向连接网，形成合理人才流动机制

除了要做好职业发展通道的纵向建设，还要打破职业发展通道的横向壁垒。在职业发展通道建设时要配套建立起相应的横向流动机制，确保不同职业发展通道间的优秀人员能够实现合理流动，一方面进一步拓宽员工的晋升空间；另一方面也有利于增加企业选拔优秀的员工渠道，通过不同晋升通道间的锻炼，提升员工的综合能力，盘活企业人力资本存量，为企业提供更多的人才储备。

3 高速公路企业员工职业发展通道建设保障措施

（1）建立完善任职资格体系。员工职业发展通道的建立以及通道内部的职级晋升离不开完善的任职资格体系建设。根据管理类、专业技术类、专业技能类职业发展通道的不同特点，结合岗位说明书，对不同岗位员工的知识、技能、素质等任职资格进行详细的设置，并结合不同职业发展通道的特点，对通道内和通道间晋升、调动设置严格、细致的条件和标准，才能最大限度地发挥职业发展通道的激励作用。

（2）配套相关薪酬激励措施。根据员工职业发展通道建立起相应的薪酬等级体系，是确保这一制度有效推行的关键措施。一方面，打破原有的“金字塔”式薪酬等级体系，通过适当扩展专业技术类、专业技能类通道的薪酬上限水平，有效激励员工在不同的职业发展通道内努力工作，不断提升自己的综合能力，立足本职岗位，把工作做精做细；另一方面，通过配套的薪酬等级体系，将不同通道间的薪酬等级实现相应对接，为优秀员工在不同职业发展通道进行横向流动提供保障和支撑，拓宽员工的职业发展选择，同时也能为企业提供更多的人才选择和储备。

（3）建立顺畅的人才流动机制。主要从三个方面着手：一是将不同的职业发展通道整合进统一的薪酬体系中，为员工的横向流动消除薪酬机制上的障碍；二是建立员工的轮岗管理制度，鼓励符合条件的不同职业发展通道内的员工横向交流，为员工的多通道发展创造条件，尤其是对同一岗位工作年限较长的员工以及企业重点培训的后备人才；三是发挥绩效管理的导向作用，在员工综合考核中的增加多岗位锻炼的指标并赋予一定权重，鼓励人才内部流动，打破企业内部职业发展通道、部门间的壁垒。

（4）构建基于胜任模型的培训体系。员工在职业发展通道内的纵向提升和不同职业发展通道间的横向流动，对人员的新岗位胜任能力提出了更高的要求，企业需要高度重视不同岗位的衔接培训工作。一方面，要根据岗位的任职资格体系，构建不同层级人员的胜任能力培训体系，做好新入职、新提拔人员的岗位培训，包括通用通识培训、专业技能培训和综合能力培训。对管理通道人员要做好管理能力提升的专题培训，对专业技术通道和专业技能通道人员，要定期开展专业技术/技能的专题培训；另一方面，要做好不同职业发展通道间流动人员的岗位适应性培训，包括新岗位衔接、知识/技能培训和综合能力培训，对从专业技术/技能系列转往管理系列的人员，做好专题管理能力提升培训，确保员工能够尽快适应新的岗位和工作要求。

4 结语

随着高速公路企业的逐步发展成熟，员工职业发展通道建设将成为提搞员工工作积极性，进一步挖掘企业内部人才潜力，建立多样化人才储备梯队的重要措施，也将成为企业人力资源部门和公司管理层关注的重点。如何结合企业自身特点，建立科学合理的员工职业发展通道，完善员工任职资格体系，建立起整合不同职业发展通道的薪酬体系，加快企业内部人才流动，需要在企业实践中进一步探索。

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