浅谈县级教育系统财务管理框架建设

刘冠夫

摘要：党的十九大报告指出，建设教育强国是中华民族伟大复兴的基础工程，必须把教育事业放在优先位置，深化教育改革，加快教育现代化，办好人民满意的教育。伴随政府对教育投入的不断增加及基层教育系统所处环境的优化，系统财务管理框架需进行不断优化设计，全面推进单位内部控制建设，健全财务管理制度，对重点业务分类授权管理，变更财务监管与评价方式，改进组织设计与增强单位内外财务协同已十分必要。

关键词：县级教育系统 财务管理 重点业务 框架 协同

党的十八大后，政府机构组织结构不断优化调整，政府相关职能不断整合，与此同时，政府将教育事业放在优先发展的位置，教育投入持续增加，县级教育机构所面临的内外部环境发生了较大变化，县级教育主管部门需对财务管理框架进行组织优化设计。与之相适应，单位财务管理架构也应予整合。县级教育系统财务框架主要由内部控制系统、管理制度、重点业务、监控评价以及相适应的组织架构组成。

一、基层教育系统财务管理设计理念

县级教育系统作为最基层的教育行政管理机构，所有工作都是为了实现国家教育目标这个中心展开，教育系统财务系统设计应以此为落脚点，按照权责明确、协同高效、精简规范这一原则进行。

二、内部控制系统

内部控制系统对提升单位管理水平、识别和防范风险起至关重要作用。内部控制是保障组织权力规范有序、科学高效运行的有效手段，也是保证组织目标实现的长效保障机制。教育系统内部控制目标应与单位教育目标一致。系统内部控制主要通过业务流程梳理，风险评估、制度制订、执行程序、岗位设置，来防范单位及业务层面的重大风险。教育财务系统作为单位经济活动运行与监管的重要部门，对实现单位的财务目标起保驾护航作用。

教育系统财务管理框架的优化设计，是单位内部控制理论在系统财务管理领域具体运用，是实现系统财务管理精细化管理的必然要求。

《行政事业单位内部管理规范》于2014年1月1日在各行政事业单位内部全面实施。按照规范要求，各单位应建立健全的单位内控制度，单位应当单独设置内部控制部门或指定内部控制牵关部门。根据县级教育系统实际情况，单位应成立以计财股（科）作为牵头股室内控领导小组，指定专人具体负责组织协调内控日常工作，协助本单位各部门以及内部各单位做好风险管控工作，对本单位及本系统所有领域的重大事项进行定期或不定期的风险排查，指导系统各单位做好业务流程设计，明确岗位职责，协助单位内审机构做好内控评价，做好与纪检监察机构工作对接，对内部审计及外部单位提出的内控建议进行整改落实。系统财务部门应重点记录并分析系统经济业务领域风险，并对识别出的风险提出初步处置措施。

三、管理制度

县级教育系统通过制订各种制度，有助于细化各类事项的管理要求，保证教育目标的实现。县级教育系统管理部门一方面应遵守上级法律、法规的要求，对与教育相关的财务法规进行汇编宣传，保证单位经济活动的合法合规；另一方面要对上级各项规定进行细化、量化，形成规范行文件，方便单位具体操作。

对照上级法规，县级教育系统与财务管理有关的规范文件主要包括：《基层教育事业单位财务管理规则运用指南》、《基层教育事业单位会计准则指导案例》、《基层教育系统会计制度及会计科目详解》、《中小学校预、决算管理规范》、《中小学校各类经费管理规范》、《中小学校资产管理规范》、《中小学基本建设及修缮管理规范》、《中小学内部控制指导手册》、《中小学校勤工俭学管理规范》、《中小學校收费管理规范》、《中小学校会计档案管理规范》等。

四、财务主要业务与授权管理

基层教育系统财务业务是对单位所有重大经济事项进行分类汇总的结果。财务业务的构成随着单位业务环境的变动而变动。基层教育系统主要经济事项包括预决算及政府采购、款项收支、财务核算、资产及项目管理、经费管理及统计、后勤及收费管理、单位及系统内部控制日常运营等模块。

单位应对所有经济事项进行风险清单管理，明确风险的可能性与影响程度，根据评价结果采取相应控制措施，同时确定事项管理的授权方式及部门。重大事项应实行集体决策审批或联签方式进行特殊授权，其它一般授权满足较大标准的，应由分管领导授权，再由业务部门执行。

单位预算管理、业绩评价、内部控制系统是全局性工程，涉及组织的方方面面，三项经济业务应采取特殊授权与常规授权相结合的管理方式。预算的特殊授权通常包括预算总量、政府采购项目、基本建设项目的确定以及以上项目执行的重大调整。内部控制的特殊授权主要包括领导小组提出对内部控制系统的设计、运行、评价进行重大调整，如组织构架的调整、主要业务调整、单位评价体系变动等。业绩评价通常由单位人事部门牵头管理，评价对象包括但不限于单位经济事项，其目标设定、标准制订、指标体系、评价考核形式、结果运用通常以特别授权方式进行。预算、业绩评价、内控的日常工作则授权财务及相关部门办理。单位款项收支、财务核算、资产及项目管理、经费管理及统计、后勤及收费管理、财务监控与评估则通常授权财务部门管理，但超过重大标准的，应采取特殊授权方式管理。

五、财务组织架构与协同

为实现组织目标，提升管理效益，实现权力制衡，做到分事行权，分岗设权，分级授权，定期轮岗。基层教育系统财务部门应统筹考虑，综合运用控制手段，合理分配事权，做到不相容职务分离，各岗位工作量基本均衡。

基层教育系统财务部门应设置科长（股长）一人，主持科室的全局工作，担任单位内控工作协调联络员，具体负责系统预算及内部业务培训，各项制度修订，部门内外关系协调。设置副职或办事员三人，一人分管单位政府采购、资产及项目管理、后勤及收费管理；一人分管财务核算、经费统计；一人负责预算执行、款项收支、工资管理、临时管理部门档案。系统财务部门应加强财务岗位人员的入职培训，并定期轮岗。

由于教育部门职能整合，我省教育内部审计、学生资助工作已纳入财务建设处统管，基层教育系统管理环境已发生较大变化。由于内部审计工作与财务部门工作本身为不相容职务，基层教育系统内部审计机构应当独立，如合并职能，内部审计则应与纪检监察合署办公，同时应采用强化国家审计或购买审计服务的替代措施加强监管。学生资助工作由于与精准扶贫、上级管理要求等国家政策相关，基层单位相关职能不宜合并，如合并，则应指派专人负责管理，同时采取业务公示、监察跟进、专项检查等方式加强监督。

参考文献

[1]关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见（财会 [2015]24号）.