“新零售”也许不能改变风向，但一定可以改变风帆

我国已经进入新时代，这个新时代，已由短缺经济进入到过剩经济。对石油工业而言，过剩的结果就是上游资源不再增加，产品不再增加，资源盈利能力出现边际递减。上游资源过剩，会导致整个石油产业链利润下移，而行业管控又会导致油品零售终端稀缺，最终推升整个行业利润空间。但这种空间不是传统油品带来的，从欧美加油站进化经验来看，油品已不再是加油站利润的唯一源泉，零售终端越来越多利润来自非油品业务。

成品油属于没有个性的一种商品，在国外早已进入微利时代。截至2017年，欧美等国超过88%的加油站开设了油品衍生业务，非油品营业额占总营业额的40%—50%，而利润额却达到总利润的50%以上。即便在国际油价断崖式下跌的这3年，全球油气上游业务几乎全面亏损，但油品零售等下游业务却实现大幅增长。因为汽油价格下降引导越来越多的人开车出行，从而带动油品零售和非油零售的增收。美国90%的加油站开展油品衍生业务，非油业务销售收入占总销售的45%，但其毛利率超过25%，利润则高达55%。在欧洲，英国流通业巨头森斯派瑞（Sainsbury）1974年建立了第一家设有加油站的超市，到2006年这种形式的超市已达1191家，占英国零售油品销量40%以上。同时，石油公司也采取与超市合作的方式进入零售领域，这种合作带动了双方销售的共同提升。根据BTG公司2015年度报告，在德国加油站总收入中，油品销售占22.2%，非油品占77.8%（其中便利店40.4%，洗车14.8%，其他22.6%）。

互联网经济的快速发展，让欧美加油站业务迎来了借助互联网翅膀实现腾飞的新机遇。目前欧美国家加油站非油业务主要运营商，相继完成了由实体零售商向“互联网+加油”转型。公开数据显示，埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔和雪佛龙O2O线上线下业务分别覆盖所属加油站便利店的89%、74%、83%、90%、85%。早在2010年，道达尔就开始提供在店内网上订货、收货服务，并且可以送货到家。该公司还投资兴建中央仓储中心，以此增加送货上门效率。埃克森美孚也在美国13个州开展农产品配送业务。他们在城市郊区建立几个大型生鲜仓库，根据客户网上预订单，直接将货物配送到客户家中。BP很早就尝试开展直供模式，与英国农场主、渔民联手，将海鲜品和蔬菜从田间海滩直接发送到各个网点，然后配送到订户手中。这种“新零售”模式，是运用大数据、人工智能等先进互联网手段，对商品生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈的零售新模式。

我国非油品业务在近几年得到快速发展，中国石化和中国石油分别成立了“易捷”和“昆仑好客”等便利店品牌，涵盖了便利店、汽车服务、快餐、航空售票、代缴费用等多种业务，营业收入在企业销售板块中所占比例也在逐年攀升。但是应该看到，由于企业管理体制和顾客消费习惯等方面的原因，国内非油品业务和国外成熟市场相比，不管是在利润水平还是服务质量上，仍然有巨大的差距。与一般零售商店不同，传统加油场景上拥有前庭和便利店双闭环，70%客户加油不进便利店。这样就会导致两个痛点，一个是用户痛点：人车分离、排队拥堵、支付繁琐、油品价格与质量信息不对称等问题。另一个是加油站痛点：获新客难、老客户留存低、高峰期运营低效、而低峰期资源闲置、非油品销售差等问题。在汽车后服务市场有一个“1∶8”法则，就是说因拥有汽车而产生的生活、旅游、购物等衍生消费相当于汽车原始购买价值的8倍。但在我国加油站+商圈中，这种潜在商机并没有体现出来。我国石油公司通过新建、租赁、收购、联营、参股等多种形式加快加油网点布局，但网点数量的扩张与市场控制能力并不成正比关系。从发展看，加油站经济必将从网络营销向零售营销方向转变，从广度向深度发展。形成一定规模的零售网络，仅仅是获得市场竞争力的第一步，因为对零售市场的控制力，不仅仅取决于规模，更关键的是质量。非油品零售企业只有建立起一个以便利店数量为横坐标，以质量为纵坐标的坐标系，才能较为准确地反映其市场占有率和盈利能力。虽然我国国有石油企业加油站便利店超过5万座，但单店非油年销售额、单店每平米效率和人均劳动效率等指标远低于欧美发达国家，投入和收益不成正比。

加油站是一个物理空间，数量众多的加油站构成一个网络实体，具有储运、中转、展示等功能，因此相应具备渠道、平台和入口价值。油品是主营商品，也能成为销售其他商品的诱因和契机，所以在思维创新上，既要能做到“不仅能加油，还可以购物”，在顾客加油同时提高非油品销量，又要做到“跳出加油站看卖油”，积极拓展线上线下油品分销渠道，比如拓展“网上卖油”“定点送油”等新型销售模式，甚至可以借助互联网和信息化手段，把油品销售信息搜集整理并反馈至产业链前端，实现智能化生产和动态化调配。

从这个角度来说，加油站商业模式将呈现多种形态。一是“造船”，即大力发展便利店、汽车服务、环保产品等业务，增强对消费者吸引力。二是“买船”，利用电商和快递公司平台优势和渠道优势来拓展业务。三是“租船”，即充分利用加油站闲置物理空间，为其他厂家提供分销渠道或物流中转，获得业务提成。四是“卖船”，实施平台战略，将加油站网络整合成线上平台，与电商线上平台相结合，推进O2O业务发展。五是“草船借箭”，通过运用互联网思维和金融、大数据等手段，为消费者提供比如地图、生活信息等增值服务，挖掘加油卡沉淀资金等金融衍生价值。

未来不管采用何种销售模式，加油站+新零售联姻都必须回归商业本质，也就是零售本质。从工业社会，信息社会到互联网社会，从亚当·斯密到哈耶克，消费者一直是所有经济活动的原点和中心，任何企业都必须倾听他们的声音，他们的诉求。

未来可能没有批发，用马云的话说电子商务平台也将消失，但是零售一定存在，一定会按照最原始的商业逻辑继续进化。零售本质是什么？不过是居间交易，让供需双方实现价值最大化。因此，加油站作为精准流量聚集地，的确有机会成为下一个风口。由于这种非油品业务不可能被电商配送，所以不能去环节，这个环节会成为汽车社会不可替代的、不可或缺的商业本体。因而零售的艺术，对于加油站非油业务意味着什么？美国推销大师汤姆·霍普金斯有句名言：好的零售模式也许不能改变风向，但一定可以改变风帆。