M公司绩效考核有效性问题研究

熊爱玲 陈秀姿

【摘 要】绩效考核作为企业人力资源管理的核心内容，其有效性直接影响着企业目标的实现。有效的绩效考核对企业战略目标的实现和发展起到促进作用。论文根据M公司各部门年度绩效考评结果统计数据，发现各业务部门绩效考评成绩与公司经营目标相差甚远，对此进行了原因分析，并提出改善公司绩效考核现状的对策。

【Abstract】Performance appraisal is an important part of human resource management in enterprises， and the effectiveness of performance evaluation directly influences the realization of enterprise goals. Effective performance appraisal promotes the realization and development of enterprise strategic goals. In this paper， according to the annual performance evaluation statistics of every department in M company， finds that performance evaluation results are lower than the company's management goals. Then， paper analyzes the causes for the phenomenon， and puts forward some countermeasures to improve the present situation of performance appraisal company.

【关键词】绩效考核；人力资源管理；有效性；对策

【Keywords】performance appraisal； human resource； effectiveness； countermeasures

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）04-0060-04

1 概念界定

据韦氏词典释义，绩效指完成、执行的行为，完成某种任务或达到某个目标，通常是有功能性或者是有效能的[1]。中文释义为“执行、实现、行为、功绩、成绩”。因此，绩效也常被称为绩效或成效，特指一定时期员工个人工作成绩表现、团队运作效率或者企业总体业绩绩效。

关于绩效考核的定义，不同的学者有不同的理解。王玺（2004）指出，绩效考核是考评主体针对企业员工所承担职责的履行程度，担任更高级职务的潜力，对照绩效标准，采用科学评价方法，对员工行为的直接效果和对企业的贡献，进行有组织、有目的的客观考核和评价，并将考核结果反馈给员工的过程。[2] 李业昆（2007）认为，绩效考核是根据组织目标，对员工的工作结果、状态，进行评价与考核后，进行反馈，促进考核对象改善和提高工作绩效的过程。[3]因此，绩效考核是指企业通过制定一定标准，凭借科学的手段与方法，对员工的业绩和态度行为进行检验和改善，以期符合企业发展目标的过程。

绩效考核的最终目的是通过合理有效的考核，激发员工的积极性和创造性，提高工作绩效，为企业创造更多价值。有效的绩效考核既能省时省力，又能达到企业管理人所期待的效果。因此，企业绩效考核指标的选取就显得至关重要。

李江峰（2006）提出企业绩效考核有效性标准通常包括经营指标的完成情况、工作态度、思想觉悟等因素，也包括安全、质量、生产、设备、政工指标等。[4]陈立彬（2011）则认为，企业设置工作绩效考核标准时一般会把考核的指标分两类：一是客观性的指标，二是主观性的指标。[5]客观指标依据客观的数據来衡量绩效，未能使用客观数据进行评价的，采用主观评价衡量绩效的指标。刘秉泉（2013）指出，企业绩效考核有效性指标在实践运用中，主要强调三大方面内容，考核结果、行为态度、个体能力。[6]企业绩效考核的有效性是企业文化价值观的一种体现。只有基于共同价值观和愿景下，制定科学合理的考核标准，才会激发出企业绩效考核的有效性，为企业愿景努力奋斗。

2 M公司绩效考核的实施背景

M公司是一家劳动密集型生产制造企业，作为分公司，成立已有一定时间。公司新成立时，因业务量少，凭着新生员工的干劲，不需要太多管理成本且能在短时间内完成公司利润目标。第二年，随着公司业务订单急速增加，之前简单较松散的管理已不能满足日益增长的客户需求，同时员工对于年终奖分配公平性表示质疑。最高管理层为使公司业务顺畅高效开展、员工奖金公平合理分配，第三年决定让HR部门制定绩效考核并实施。

现阶段M公司采用目标管理法与强制分布法对员工进行绩效考核。部门级别的考核方法主要采用目标管理法，员工层面的考核是将目标管理法与强制分布法相结合。公司参与绩效考核共7个部门，确定部门级别指标45个，主要的指标有月度销售额、客户需求满足率、生产计划达成率、月度生产效率、工单物料齐套率、产品一次性通过率、员工培训完成率等。每个部门月度考核的总分值100分，按照权重分配至各个指标。考评标准采用目标值法，如月度“客户需求满足率”目标值100%、月度“工艺文件允许出错次数”目标值3次等；目标值未达标采取扣分制，如“客户需求满足率”每低于目标值1%扣5分、月度“工艺文件允许出错次数”每出现一次扣5分。M公司采用月度考评制，以全年12个月考评成绩的平均值作为年度考评最终结果。员工月度的考评分数对应绩效奖金比例，年度考评分数将决定年终奖金额。

3 M公司各部门年度绩效考评结果分析

M公司各部门职责为：市场部负责与客户接洽，合作订单；然后将客户需求传达给计划部；计划部负责分解客户需求，同时给供应链下达物料计划、给生产部下达生产计划；工程部负责工艺技术支持、质量部负责整个生产过程的质量监控、人事行政与财务部提供辅助支持。经过一年时间的实践，M公司2016年各部门绩效考评成绩如下表1。

通过2016年度各部门绩效考评成绩统计表得出的结果有：

①财务部未参与绩效考核。

②计划部考评成绩最好，生产部、市场部最差；但实际情况是2016年M公司整体销售额完成率（市场部指标）99.7%，利润率（财务指标）6%，客户端需求满足率（计划部指标）86%。

③从考核成绩统计表来看，考评结果不及格的生产部与市场部，从1月至12月基本上都是垫底的，没有什么进步。

④质量部的年度平均考评结果为80分；分数最高为7月的96分，最低的为6月的71分，最高与最低之间相差25分，波动较大，而质量部客户端指标在2016年度质量成绩单中排名最后。

在对M公司各部门年度考评数据整理、统计分析的过程中， 发现绩效考评结果不能有效地反映出公司真实的经营水平，绩效考核有效性存在问题。

4 M公司绩效考核有效性问题分析

M公司绩效考核有效性欠缺，追根溯源，存在问题有：

第一，重视程度不足。M公司最高领导虽然认识到了绩效考核的重要性，但重视还不够。对于绩效考核的意义M公司领导没有引起足够重视，认为绩效考核相对满足市场需求来说不是很重要，因此考核过程中，基本上因忙于业务活动不参与绩效考核相关会议。财务部因受集团总部直线管理，不愿意与其他部门一起接受考核，总经理也任由其行。财务部作为公司经营结果最后呈现者，同时担任着日常各项财务指标监控职责，不参与考核，不能帮助经营者准确地做决策。同时，其他部门对于财务部不参与考核意见有异议，致使考核的有效执行受阻。

对绩效考核的忽视不仅体现在公司的领导层，还有基层。普通员工认为，绩效考核就是找麻烦，不愿意配合，致使绩效考核成为形式，考核涉及部门对考评数据的提供不用心，抱着你好我好大家好的心态，让绩效考评结果失真，如质量部年度考核平均分为80分（成绩良好），客户端考核却是最差，偏离了绩效考核的目的。

第二，绩效考核工具选择不当。企业考核工具是指企业考核的相关制度和考核的方法、判断标准。因领导者对于绩效考核不重视，M公司考核工具的确定与公司战略经营规划目标存在冲突。另外，M公司的考核方法比较简单。绩效考核方法作为考核的载体，对考核效果的影响很大，恰当的考核方法对于考核效果的提升能起到事半功倍的效果，反之则会阻碍考核效果的提升。

目前M公司采用的绩效考核方法是目标管理法和强制分布法。目标管理法是指将企业的总体目标逐级逐部门分解成小目标，最后对被考核人分解任务情况进行考核的一种考核方式。在考核工作开始之前，考核人和被考核人需要对考核内容、时间期限、标准达成一致意见。在考核规定时间截止后，考核人根据被考核人的工作情况，参照考核标准进行考核。M公司制定绩效考核方案前未与最高领导讨论，设置的各项考核指标目标值不能很好地反映公司目标。

强制分布法是指考核部门参考被考核者的业绩，将被考核者按比例划分等级（最好、较好、中等、较差、最差）来考核的方法。即各个考核部门事先规定优秀名额，然后根据考核人的业绩按指标明确优秀人员，这种考核方法很大程度上意味着“瘸子里面挑将军”，其后果是要么遗漏真正的优秀者，要么将不优秀的人员考核成优秀。

第三， 缺少绩效沟通。绩效考核的重要内容包括绩效沟通。考核前，跟员工进行绩效沟通，可以使员工清楚绩效指标；考核后，同员工进行绩效沟通，可以使其根据考评结果改善行为。

目前M公司绩效考核，多数是以结果为导向的。在整个绩效考核过程中，考核人员同被考核人员没有事先沟通，没有中途交流，考核结果没有反馈，只有单方面的通知，没有双向互动。绩效考核的目的是为了让员工改善和提升工作绩效，缺少绩效沟通的考核仅仅是对员工过往的工作绩效进行了重新认识，并未让員工加深对绩效考核意义的认识，也使得绩效考核为了考核而考核，没有发挥应有的作用。

第四， 绩效考评人才匮乏。绩效考核是专业性很强的工作，从考核计划的制定、指标选取、实施，到评估，每一个环节都要求考核人员精心设计与参与，需要考核人员的专业知识和能力做支撑。

目前M公司专业的绩效考评人员很少，在考核方案制定过程中，由于有的考评人员没有专业绩效考核知识，只能盲目照搬其他公司的考核方案，也根本不清楚如何实施考核，结果导致绩效考评结果不能够真实反映每一个被考核人员的绩效。如M公司质量部的年度平均考评结果为80分；分数最高的为7月的96分，最低的为6月的71分，最高与最低分之间相差25分，根本原因在于专业考评人员缺失，导致考核工作偏离企业目标，绩效考核效果大打折扣。

第五，绩效考评结果运用不足。绩效考核结果只有充分运用，及时给员工反馈和评价，才能反过来促进绩效考核有效性的完善。M公司绩效考核的运用主要体现在奖金分配方面，而在企业管理与制度改善方面运用不足。

例如，如市场部、生产部的部门绩效，全年度基本不及格且无改进趋势，M公司管理层没有对考评结果数据进行分析，发现管理问题，也未能给公司的经营改善做指导；从M公司业务流程来看，计划部与市场部关联性最大，绩效考评结果差异却很大，这种异常结果反映出绩效考核的工具或者目标值设置有误；绩效考核重要目的之一就是发现员工问题，对症下药，以提升和改善不足，可M公司缺少对绩效考核结果的综合应用，使绩效考核只停留在考核层面，未能深入到管理制度层面。

5 提升M公司绩效考核有效性的对策

企业绩效考核有效性主要包括两方面：一是考核工具的有效性。有效的考核工具可以大大提升考核效率。M公司应尽力减小投入成本，运用有效的考核工具，以达到最大的考核效果。二是考核结果的有效性。不同的考核主体，对考核结果的要求和侧重点不同。M公司以盈利为主要目的，考核的结果侧重经济效益，财务部应该加入被考核行列，考虑长远，还应兼顾企业人事制度建设。

针对M公司绩效考核有效性问题，具体意见如下：

第一，强化绩效考核意识。对于M公司的管理者而言，要提升绩效考核有效性，首先在意识上予以重视。企业管理者不仅要给予绩效考核更多的资源支持，还应注意舆论层面的宣传与造势，让普通员工重视绩效考核，消除基层员工对绩效考核的抵触，争取其对绩效考核的支持，同时将财务部纳入考核行列。M公司上下齐心，对绩效考核形成共同认识，为绩效考核实施扫清意识偏见，才能为后面绩效考核效果的提升奠定基础。

第二，寻求合适的绩效考核工具。M公司在绩效考核的实施中，根据企业的实际情况可采用平衡计分卡、360度绩效考核等方法。这些考核方法能够全面、不同角度考核员工绩效，确保绩效考核的信度与效度，在引用这些先进的考核方法时，可先征询员工的意见获得支持与认同。

第三，及时进行绩效沟通和反馈。在绩效考核结束以后，及时跟进绩效考核结果，进行沟通和反馈。绩效考核人员可以用问卷调查和走访员工的方式，搜集其对绩效考核的意见和看法，形成绩效考核的评价和建言资料库，以方便绩效考核的持续跟踪与改进工作。

第四，配備专业绩效考核人员。M公司可自身配备专业人员，也可借助外部绩效考核第三方机构。若M公司自身配备专业人员，要考虑绩效考核专业人才不足的情况，可通过人才引进和人才培养两种途径解决。M公司可以引进绩效考核专业人才，充实绩效考核队伍；另外，M公司可以设置专门的绩效考核岗位，对在岗人员进行培训，提升其绩效考核技能。

第五，注重绩效考核结果运用。绩效考核结果的运用可以帮助企业发现经营管理的问题，促进高层改进管理方法，便于公司经营目标实现。在绩效考核结果运用方面，M公司应全面兼顾，运用绩效考核结果，重视员工的发展与培训。比如，通过绩效考核可以发现那些具有优秀经营管理资质的员工，将这部分员工提拔重用，为企业选拔和培养优秀人才，也以便鼓励更多的员工意识到绩效考核的重要性，达到提升公司绩效考核有效性的目的。

在知识经济时代，人力资源越来越受到重视，激发员工的积极性和创造力，是组织保持旺盛生命力和强大竞争力的关键。有效的工作绩效考核能提高员工的满足感和成就感，调动员工积极性。目前，提高和保证考核的有效性是M公司追求的目标，希望通过对考核体系中各个关键环节的加强和完善，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，有效推动M公司战略目标的实现。

【参考文献】

【1】英华大词典修订二版[M].北京：商务印书馆，1984.

【2】王玺.最新企业绩效考核实务[M].北京：中国纺织出版，2004.

【3】李业昆.绩效管理系统研究[M].北京：华夏出版社，2007.

【4】李江峰.企业绩效考核有效性研究[J].企业改革与发展研究，2011（3）：144.

【5】陈立彬.绩效考核的系统设计[J].中外企业文化，2011（4）：65.

【6】刘秉泉.谈绩效考核的有效性和针对性[J].中国劳动，2013（11）：37-39.