跨国经营遭遇文化冲突怎么破

黄伟东

近几年，中国企业在海外相继并购设厂，一路攻城略地、高歌猛进。以美国为例，荣鼎咨询（Rhodium Group）数据显示，2000年至2017年第一季度，中国企业在美国投资近1200亿美元，其中近一半投资从2016年初开始。仅2016年，中国对美直接投资就增至2014年的3倍，达到460亿美元。与此同时，中国企业在美雇员增加50%以上，达到14.1万人，中国因此成为美国最大的外国直接投资来源之一。从数据中可以看出，中国企业对美国投资经营前景的看好程度。

但是，自2017年6月10日开始的一段时间，国内外媒体都在频频报道福耀集团（全称福耀玻璃工业集团股份有限公司，以下简称“福耀集团”或“福耀”）在美国工厂遭遇的文化冲突事件。媒体如此关注该事件，不仅因为福耀集团是中国企业走出去的代表，也因为这类跨国经营的文化冲突事件，对于那些已经走出去或正准备走出去的中国企业而言，都是将来必然要遇到的重大挑战和困难。因此对福耀的经验进行研究与分析，有助于为今后的中国企业走向欧美市场提供宝贵的借鉴。

福耀集团在美国投资近10亿美元，是中国在美投资额度最大的企业。其在国外的分公司有9家，美国占了5家，并分布在5个不同的州。

2017年6月10日，《纽约时报》以《中资工厂在俄亥俄州遭遇文化冲突》为题，报道了福耀集团在美国俄亥俄州工厂遇到一系列冲突、纠纷以及官司，如面临联邦职业安全与卫生署（OSHA）对其违反《职业安全与健康法》违规行为的处罚款；被解雇的福耀俄亥俄工厂美国籍前总裁John Gauthier和副总裁David Burrows分别起诉福耀工厂和曹德旺主席，罪名包括欺诈、违约、诽谤和歧视；面临全美汽车工人联合会（United Automobile Workers）发起的激烈工会运动的压力；美国工人抱怨福耀过度重视速度与效率，抱怨中国经理把提高产量看得比任何东西都更重要，等等。

始料未及的跨国经营成本

中国企业走入欧美成熟市场时，最初往往将目光聚焦于电价便宜、土地便宜、燃气便宜、税收低等有利因素。但是，国外与国内截然不同的商业环境却往往一再被忽略或低估，直到实际运营阶段才察觉到其重要性。由于缺乏经验，相关知识与管理体系的准备也不充分，在处理跨国经营的问题与冲突时，会遇到意想不到的成本与支出，因此阻碍组织既定计划与目标的实施，甚至导致企业在海外经营的失败。

这类始料未及的跨国经营成本包括：法律成本，文化差异带来的成本和企业治理模式的成本三类。

法律成本

欧美国家是发展比较成熟的法制社会，社会的基础建立在人人平等和个人权利基础之上，宪法保护个人的权利神圣不可侵犯。所以企业在处理人事纠纷和终止雇佣合同时会非常小心谨慎，同时组织作为社会法人也会受到许多法律限制。如美国社会非常重视反歧视法，除《民权法案》第七条的基础性规定外，还有大量的单独立法，来保护个人的权利。这些对于初来乍到的中国企业而言，完全是新课题，在相当长的一段时间里会感到极大的不适应与水土不服。

对于福耀集团来说，在办厂两年左右的时间就开始频频出现这些官司和纠纷，应该是曹德旺先生意想不到的事情。如，被开除的美国籍副总经理David Burrows加入福耀之前，是工厂当地招商引资机构——代顿发展联盟的副总裁。他曾为福耀在俄亥俄建厂立下了汗马功劳，就是他介绍福耀收购前福特汽车旧厂，福耀才得以在當地安家落户的。之后曹德旺主席邀请他在福耀俄亥俄工厂担任要职也是顺理成章的事情。从2015年8月入职到2016年11月被解雇，他只任职了一年多。估计曹德旺主席对他的表现和行为一定非常失望。现在David Burrows除控告福耀玻璃违约外，还声称解雇他的声明给他的职业生涯造成了极大的不利影响，给他招来了“嘲讽和耻辱”，还抱怨称自己走人的原因是——不是中国人。Burrow索赔至少44.2万美元，以补偿其损失，以及对福耀对其损失的惩罚性补偿、律师费及法庭费用。对福耀来说，对付这些突如其来的官司与纠纷，将不可避免地影响到既定计划与目标的实施。

文化差异带来的成本

大量研究证明，文化差异对国际商务和组织的影响是不容忽视的。比如语言、沟通方式、建立信任的方式、好员工及好经理的标准、经营理念、价值观等等。在跨国经营中，我们既不要过度强调文化的差异，但也不能忽略或无视这些差异所能带来的负面影响。福耀俄亥俄工厂接替被解雇总裁John Gauthier的刘道川先生此前曾在中国通用汽车工作过。他到美国后对媒体坦言：“文化冲突、沟通和交流是公司最大的成本。”解决和协同这些差异需要从一开始就投入大量的时间和金钱，方能建立双方的相互理解与尊重。

总体来说，跨国经营的文化差异主要表现在以下几个方面：

语言障碍和沟通方式的差异。在跨国经营中，语言障碍导致的沟通不畅首当其冲。在福耀俄亥俄工厂一线工作的美国工人约翰·威斯罗对这一点深有感触。在他工作的夹层车间，既有美国员工，也有从中国来传授技术的师傅。师傅和徒弟之间的交流虽然有时靠人工翻译，但大多数情况下只能依赖手机上的翻译软件。威斯罗说：“碰上紧急情况，我们需要中国师傅告诉我们哪里出了问题，但语言不通成为我们之间顺畅沟通的极大障碍。”为消除语言障碍、促进合作，福耀工厂内部开展了“一带一”项目，即一个美国人和一个中国人组成学习小组，在相互学习语言的同时进行技术交流。这些项目有助于相互了解和建立良好的工作关系，提高效率和效益。但是，尽管这一措施效果显著，它所需要付出时间成本也是相当可观的。

除语言障碍之外，沟通方式与沟通习惯的差异所造成的误解与冲突，也同样需要双方花大量时间和精力来化解。对这一点，上文提到的威斯罗也有很多感触。他说，他的中国同事都是玻璃制造专家，在工作中如果遇到问题，往往采取先解决问题、事后才告知美国同事的方式。而这种沟通作风完全不同于美国人沟通在先做事在后的习惯和风格。威斯罗认为，虽然中国同事丰富的经验和高效的执行力很让人佩服，但他还是希望中国同事在修复问题之前能先与美国同事做一些沟通。其他差异还包括，中国人的沟通方式比较含蓄，也不喜欢表达一些负面的信息。而美国人总体喜欢直接，不管是正面问题还是负面问题，都喜欢放在桌面谈。正是由于双方不理解彼此的差异，在日复一日的合作中很容易产生各种各样的误解。为增进中美同事的相互理解，福耀不仅开展技能培训，还增加了文化融合的交流。2016年春节，福耀组织了十几名美国员工到中国参观福耀的姐妹工厂，学习交流经验。

价值观不同。价值观的差异体现在很多方面。比如在选人、用人方面，中国企业考核管理者时，对人品或德的要求很高。但中国社会对好人品和德的理解和西方却有不同之处。如，牺牲精神和忠诚在中国社会里被认为作为好人品和好员工的重要因素。一个人不能为企业做出点牺牲，对企业不忠诚，企业老板难以委以重任。在欧美企业里，雇主与雇员之间是雇佣与被雇佣的关系，谈不上谁对谁忠诚，更不存在谁为谁牺牲，维系双方雇佣关系的是合同或者契约，双方有责任严格遵守并履行合同或契约规定的各项条款，彼此之间谁也不期待对方有超越合同或契约规定的行为发生，因此员工没有责任对企业忠诚和为企业牺牲。类似这样的差别还有很多。如，在中国企业里，员工比较遵循等级制，相对来说下级比较顺从上级。但在欧美企业里，员工则比较期待平等和共享式的管理方式。

对于走向世界的中国企业家和管理者务必了解这些差异，并学习如何化解和协同这些差异，不然很容易产生误解和冲突。福耀已经为此付出了学费。福耀在媒体上曾说过让美国人管理团队管理美国工厂，他们刚开始确实也是这样做的。俄亥俄工厂的总裁约翰-高蒂尔（John Gauthier）从2014年10月入职到2016年11月被解雇，任职刚两年。2016年10月刚举办2000多人来自各界的嘉宾参加的开厂典礼，开厂后一个月就相继解雇了俄亥俄工厂的总裁和副总裁，估计并不是福耀集团预先计划。

企业治理模式的成本

欧美国家企业的治理模式比较成熟，结构也比较复杂。对中国企业和企业家来说，学习和了解欧美企业治理模式却是新课题，需要投大量时间学习和适应。

比如在美国，工会组织的影响力很大，对企业经营影响深远。《纽约时报》报道中提到的美国汽车工会（United Automobile Workers）就是一例，现在它正在动员福耀工厂的员工成立工会。福耀公司对此感到很不适应，毕竟在中国没有经历过这样的情况。美国法律虽然不强制企业成立工会，但是当员工筹建工会时，根据《劳动关系法》（National Labor Relation Act），公司不得阻扰和干涉工会的筹建，更不能报复主张建立工会的员工。

如果福耀工厂工人加入工会，其美国工厂的劳动成本会大大提高。目前福耀的工人小时薪酬是17美元一小时， 加入工会后工人小时薪酬成本有可能会高达70多美元。

2014年，一家名叫金龙的中国铜管制造公司在阿拉巴马州威尔科克斯县开了一个工厂。当初，它像福耀一样受到了当地美国民众的热烈欢迎，因为它投资了1亿多美元，有望为当地创造300个工作机会。但到了该年年底，工人们抱怨安全措施松懈，工资低，随后以微弱多数同意组织工会。这样，金龙公司的劳动成本当即翻倍，而这些成本都在企业的计划之外。

欧洲的企业治理结构并不比美国简单。比如，德国的企业治理模式强调股东、经营者与职工的共同决策，职工参与公司治理的程度和范围要比美国、日本模式更深、更广。欧洲企业推行双重企业决策制，即除董事会（管理委员会）外，监事会才是企业的最高权力机构，它可以任免公司董事会成员并决定其待遇，对公司董事会和企业经营管理进行监督和检查，也有权决策企业的重大事项。监事会必须有职工参加。此外，在欧洲，工会的作用更显重要，企业职工通过派代表进入监事会参与企业的管理。法律规定，监事会成员由劳资双方的代表对等组成，权力相当。工人监事可由工人和职员直接选举产生，多的可占到监事会成员的1/3或1/2。企业职工人数大于500名时，其中的1/3监事必须由职工担任；职工人数大于2000名时，1/2监事必须由职工担任。

另外，德国企业中还有一个企业职工委员会，由全体职工选举产生，职工可以是工会成员也可以不是。其主要任务是：监督企业为保障职工权益而制定的规章制度和劳资合同的执行情况。

德国企业内部有董事会、监事会和职工委员会三个机构，在保障职工权益方面起到了积极作用。它既有企业上层又有企业下层的参与决策；既有代表一般员工的企业职工委员会，又有代表管理人员的代言人委员会。这种共同参与决定制度兼顾了各方的利益。对于中国企业并购德国企业或在德国设厂，德国企业的治理结构对没有在德国企业工作过的中国企业家而言非常具有挑战性。

除了以上几点，对中国企业走向欧美，还有许多新的课题，这给中国企业走向欧美市场带来许多不确定的因素。新的挑战和困难，需要中国企业进入之前，做好充分准备。

如何破解文化冲突

总部位于纽约、成立于1917年的世界著名商业研究和论坛机构Conference Board，曾经对分布于世界各地财富1000强中的400家企业进行了调查，研究这些成功的跨国企业CEO们是如何追求企业全球增长的。这些CEO认为，具备国际视野的人才和企业文化是成功走向国际化最重要的途径。因此，在企业准备走出国门之际，就开始培养具备国际视野的国际化人才，以及建立一套全球统一的、能激励和凝聚世界不同文化和民族的员工的企业价值观，是破解企业跨国经营中文化冲突的最有效的方法。

培养国际化人才

但凡成功的跨国企业，绝大多数都有完善的国际化人才选拔和培养体系。如，通用电气和丰田，都有非常优秀的全球领导人才的培训项目和计划，他们的高层管理者都是从内部提拔。中国的优秀企业华为也一样，华为建立了一套完善的國际人才培养和选拔体系，并在全球设立了36个培训中心。这些培训中心在为当地培养技术人员的同时，也大力推行员工的本地化，帮助华为当地员工理解和接受华为的企业核心价值。

三星培养国际化人才的“新经营”运动，也特别值得中国企业借鉴。

早在1993年，李健熙为了使三星实现向世界一流企业的飞跃，倡导了后来引起极大关注的三星“新经营”运动。“新经营”的核心之一就是培养国际跨文化人才。

在“新经营”的“地域性专家培养制度”中，三星公司每年选派一批具有5年工作经验的本土年轻经理去国外观察体验一年。学员除了要提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等。通过这些方法，三星培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际跨文化人才，帮助企业实现全球化战略。

三星SGSG的使命就是培养优秀的国际经理人，主要目标是实现海外人才的三星化。

为了能大量培养国际跨文化人才，三星还创建了人才培养的管理研究部门“三星人力开发院”。其人才战略的实施则由“三星全球战略家部”、“三星全球领导学院”、“三星全球营销学院”、“三星高级技术培训学院”共同执行。

三星高层管理人员的培养都是由董事长办公室负责集中进行，CEO亲自过问人才培养体制。其中，最值得学习的是，1997年，三星在亚洲金融危机时开始战略转折，并启动了“全球战略家计划（Samsung Global Strategist Group，简称SGSG）”。

SGSG的使命就是培养优秀的国际经理人，以提升三星在全球市场的商业表现，使三星成为一个成功的国际化企业，主要目标是实现海外人才的三星化。毕业于全球战略家部的人，也就将成为三星国际化和变革时代的核心力量。

每年，SGSG还会从欧美最好的商学院里招聘十多位来自世界各地的MBA毕业生。这些MBA就是三星未来的“全球战略家”。他们首先会在三星总部充当内部顾问，然后，在总部工作一段时间后，又会被派到三星下属公司带领和参与项目，来了解三星业务和提高专业技能，两到三年后，这些全球战略家将根据自己的选择到喜欢的岗位上长期工作。

目前为止，三星已有几百名全球战略家毕业，帮助三星在全球市场上攻城略地。

SGSG的成功就在于充分利用三星的全球资源，同时利用被培养人才来源的国际化，组建多元文化的团队，这样的人才便可以在一个多元文化的环境中，保持对三星文化的认同感，并不断努力，提升三星的全球表现。

在很大程度上，SGSG就是以文化的融合来促成了三星国际化人才的诞生。而这些全球战略家具备全球领导素质，了解韩国文化和三星文化，能在世界各地准确执行三星文化和战略，成为三星未来战略的核心。

中国企业要成功走向海外市场，务必培养自己的国际人才，要不然付出代价是难免的。

培育国际化的企业文化

培育属于自己的、且适应国际化的企业文化，让全球员工都能了解和接受企业的核心价值，增强海外员工的凝聚力和对企业文化与价值观的认同感，可以从根本上化解企业跨国经营中的文化冲突。

在建立和推广自己企业核心价值方面，联想成功并购IBM全球PC部门后的经历，是一个颇具启示性的案例。联想并购IBM全球PC部门后，从戴尔电脑雇佣了威廉·阿梅里奥（William Amelio）担任并购后新联想的CEO，他曾在戴尔任高级副总裁负责亚太和日本的战略和业务运营。当时的联想高管层被称作是国际化“梦之队”，但这个“梦之队”由于同时具有联想、IBM和戴尔的三种企业文化与价值观这三种企业文化与价值观并存，相互博弈，最终难以形成统一的组织力量，造成员工在执行上无所适从。并购后第三年的2008年第三财季，联想亏损9700万美元，股票比前一年下跌72%，威廉·阿梅里奥（William Amelio）不得不辞职。

9700万并购后第三年的2008年第三财季，联想亏损9700万美元，股票比前一年下跌72%，威廉·阿梅里奥（William Amelio）不得不辞职。

柳传志描述当时的情况是：“原来老IBM的人在一边，新进来的DELL的人在一边，变成带有宗派性质的矛盾，这个公司永远不能成功。”柳传志重新出山，再次担任董事局主席之后，亲自构建以中国传统文化为基础的、适合国际化的、兼容并包的新联想企业文化即4P价值：Plan-想清楚再承诺；Prioritize-公司利益至上；Perform-承诺就要兑现；Practice-每一年、每一天我们都在进步。在2012年加上了第五P–Pioneer 敢为天下先。企业新文化构建之初，联想集团在全球各大区（中国、西欧、北美）开展了“文化日”启动活动，正式推出新文化——“联想之道”，并首先在核心领导团队中贯彻新文化，由柳传志和杨元庆亲自授课。全面推出新的企业文化之后，联想全球高效执行新的战略，不但扭转亏损，还取得了连续十几个季度的增长。

对于福耀而言，其已经建立了一整套比较完善的企业文化和核心价值。福耀需要加大力度的是，在海外工厂加强福耀企业文化和价值的传播，并对此不断调整，去掉当中只适用于中国本土的部分，并加强国际化的内容。让更多海外员工了解和接受福耀的核心價值，增强福耀海外员工的凝聚力和对福耀价值的认同感，以对抗衡国外发达的工会组织，更好地让福耀海外工厂朝着同一组织目标努力。

中国企业走向国际，任重而道远，既是机遇又是挑战，文化冲突虽然在所难免，但要少走弯路，就要未雨绸缪。中国企业应先从自身的国际人才储备和构建适合国际化的企业价值观着手，并将这两项策略提升到企业最高管理层面，由企业最高领导者亲自推动实施。因为中国组织大部分是“关键人”的组织，这些关键人的思维国际化了，组织才能跟得上。希望已经或正在走出国门的中国企业，能在成功中总结经验，能从困境中汲取营养，寻找出一条适合自己的国际化发展之路。