颠覆性环境的唯一解药——组织创造力

陈春花

在2015年的时候，我给自己提出了一个话题，怎么让组织有创造力？

我不断研究，发现，让组织有创新力的核心，就是必须激活个体的创造能力。所以，2015年11月份我的书《激活个体》上市。然后发现还有个两个重要问题需要面对。一是不确定性成为今天环境的一个主要特征，你要去驾驭不确定性的环境；第二，如果驾驭不确定性，就要保证组织拥有最有创造力的人。因为只有创造力才能够面对一切的逆境。所以在2015年《激活个体》上市之后，我给自己的研究话题，就是怎么让一个组织持续拥有有创造力的人才体制。

今天的挑战——外部环境不确定性

今天，组织管理遇到了最大的挑战，这个挑战不是来自商业模式，也不是来自市场机会，真正的挑战是怎么去驾驭不确定性。一些企业在变化中反而找到机会，是在变化当中不断寻找到机会的成功者。可是你也会看到，一些企业本来非常优秀，却遇到变化而无法应对。

所以，今天管理组织遇到的挑战不仅仅是怎么激活个体，还有另外一个挑战，这个挑战我们称之为驾驭不确定性。

想驾驭不确定性，其实解决之道很明确——让组织成员保持一种有持续创造力的状态。当组织成员能够持续拥有创造力的时候，其实就可以驾驭不确定性。所以我们往往看到那些能够在变化中寻求机会的企业，无论是他的领导者，还是他的团队，他们创造性的能力是超乎你想象的。而当他们拥有创造力的时候，他们反而是热烈拥抱变化的，因为每一次的变化对他来说是一次全新的机会。

这使得我不断去研究，如果想让组织成员持续拥有创造力，组织到底要变成一个什么样的组织？

影响绩效的关键因素不再来自内部，而是外部

我个人做组织研究的时间非常长，主讲的课程也是组织管理。组织管理有一些最基本的问题。第一个命题，个人和目标是什么关系；第二个命题，个人跟组织是什么关系；第三个命题，组织跟环境是什么关系；第四个命题，组织跟变化是什么关系。一直以来，组织行为学都是要回答这四个基本的命题。今天，命题没有变，有一样东西变了，就是影响组织绩效的因素从内部转移到了外部。

以前，谈绩效，我们会谈公司对于目标阐述的能力，公司内部能不能把权利、责任和利益分配得很好。可是在今天，把责权利分配都做好了，人跟目标都匹配好了，然后你还是被干掉了。原因是什么？环境变了。不知道对手突然从哪里冒出来，不用你的逻辑，就把你给消灭掉了。

从互联技术出现以来，我们遇到的最大挑战就是影响组织绩效的因素转移到了外部，不再是组织内部。很多人跟我讲说，我现在的组织管理比以前好很多，为什么我还是没有竞争力？我说，因为你整天待在公司里面。因为你关注的是内部因素，而影响组织绩效的因素已经在外部了。

组织环境的五大新特征

我们在思考今天组织如何来驾驭不确定性的时候，必须要研究一个最根本的东西，我们称之为组织环境的特征。简而言之，有五个特征。

第一个，今天机会来源于变化，这个一定要理解。机会不再来源于投入，或者你有多努力，你就认为会有机会，而是你要比任何人都变得更多。

第二个，一定要了解真正的变化是生活方式的改变，生活方式变了，你一定要接受。

第三个，渠道在变。

第四个，今天没有对手，因为所有的对手都跨界，你不知道对手是谁。

第五，共享。

这五个特征说明环境真的在改变，这些改变让我们之前所有的经验都没有用了。

今天的组织管理要做什么？面向未来

今天，我们真正要做的，是让组织管理面向未来，这是对组织挑战最大的一部分。

以前，我们对组织的要求是面向绩效，就是说，我们做组织管理，核心是要解决绩效问题。但现在，我们对组织的要求，是在有绩效的同时，必须要有开放度，能够面向未来的能力。

以前，我们对组织的要求是面向绩效，就是说，我们做组织管理，核心是要解决绩效问题。但现在，我们对组织的要求，是在有绩效的同时，必须要有开放度，能够面向未来的能力。

面向未来——卓越公司的启示

在面向未来去做管理上，有些公司已经做得非常好了。哪些公司能够不受环境影响持续成功？仅仅从组织管理的视角来看，这些公司有四件事情做得非常好。

一个是有非常好的组织思维习惯，这个非常关键。组织实际上也是有思维的，比如组织会习惯性的形成对一些事情的判断，我们就称之为思维。

举个例子来讲，当有人提出建议的时候，有人会说“不可能”，习惯说不可能是一种思维惯性，有些人就会说“可以试一试”，这是他的思维惯性。而在组织中，一个很重要的思维惯性，就是你是增长型的思维惯性还是非增长型的思维惯性。增长型和非增长型的思维惯性最大的区别是什么？如果仅仅完成KPI，就是非增长型思维惯性；如果常常用超越KPI的方式去工作，可以称之为增长型的思维惯性。这是从思维方式方面讲。

而增长型思维惯性就会有一个自驱动变革的文化，就是要自己变革自己，不断超越自己，不断放空自己。这样的公司绝对是一个危机意识非常强的公司。这是第二点。

第三，必须符合规律，回归到商业的基本规律——顾客，这个很重要。

最后，要有管理不确定性的努力。看我书的人都知道我有一个30年的研究计划，一直在研究5家公司，现在第二个十年已经过去了，剩下第三个十年。在第一个十年中，这五家公司都发展得非常漂亮，原因是他们在追求规模的时候都做得非常好。第二个十年的时候，这五家公司都会遇到一个难题，就是“创造”。其中一家公司来找我，说，我们遇到了一个很大的瓶颈，陈老师你的意见是什么？我就说，在第二个十年中，有三件事情你們没有做到，所以现在你们相对比较困难，就看你们在第三个十年愿不愿意咬牙往下做。那么，这是哪三件事情呢？其实就是华为做的三件事情。第一是真正的自我评判，这是非常关键。第二也非常重要，就是能不能够面向未来，而不是只看过去，所谓面向未来，很重要的部分就是把所有熟悉的商业模型都要根据未来去做相应的调整。第三件也是非常重要，就是华为的危机意识更强。这三点在华为是实实在在的公司习惯，而在我们很多企业当中，这只是理念，这就是两者的区别。

我认为理念上的调整是不难的。所以我跟很多人说，如果理念不转化为行动，其实只是理念的巨人。理念要变成行动，最重要的考验是什么？就是革自己的命。这才是真行动。革别人命都还不算什么。这就是你能看到华为持续的成长，因为在他们的组织体系当中，革自己的命。

今天的组织功能：从管控到赋能

外部环境已经变成影响组织绩效的关键因素，而这个环境又非常不确定，我们就必须想办法要驾驭这个不确定性，所以组织必须有巨大的改变——组织功能要从管控到自控。最近很多人问我，管控应该怎么做？我说不好回答，因为从现在开始我不讨论管控，今天所有东西都可以数字化、信息化、公开化。需要管控主要是两个原因，一个原因是信息不对称，只要信息不对称，一定会出现失控的情况；第二个就是技术能力无法支撑整个系统。如果技术可以支撑整个系统，然后所有的信息都可以对称，管控实际上可以通过技术手段解决。

如果管控是可以通过技术手段实现，组织要做什么？组织真正要做的，是让组织的每一个成员具有创造性思维，这就是为什么组织要调整，这个调整对管理者的挑战非常大。因为从“管”变成去做教练，变成去帮人家成长，这个调整是非常大的。

今天组织管理的三个根本改变

所以我们就会看到三个根本性的改变出现了。

首先，管理100年来，都是用分工实现效率，管理理论一直强调分工带来效率，但是实际上，今天的运行效率必须来源于协同。我们的绩效来自效率，今天的效率来自于协同。

第二，我们到底是做绩效考核还是做价值创造？如果去考核绩效的话，人的创造力会被禁锢掉了，因为他会养成工作习惯，你指引什么，他就做什么。所以如果很严格的绩效考核，效率实现了，可能创造力就被扼杀了。所以组织一定会有很大的组织改变，从考核绩效转向激励价值创造。

如果管控是可以通过技术手段实现，组织要做什么？组织真正要做的，是让组织的每一个成员具有创造性思维，这就是为什么组织要调整。

第三，以前，我们在谈文化的时候，比较在意内部价值观的趋同，而在今天巨变的环境下，价值观趋同变得比以往任何一个时间都苛刻。举个例子来讲，为什么你可以授权和赋能，原因就是这个人是跟你价值观相同的人，所以你不用太担心。但是价值观趋同必须通过文化去实现。所以文化到底应该怎么做，是组织管理学中比较大的挑战。

组织管理中这个三个根本性改变，在实践中一些优秀企业其实已经做得很好了。《激活组织》这本书就是从这个角度来写的。如何实现根本性的转变？我在《激活组织》中归纳为七项工作。

让组织有效的四大关键要素

如何实现根本性的转变？我在《激活组织》中归纳为七项工作。为什么是这七项工作或者说七个管理动作？回到理论上讲，组织是否有效取决于这四件事情：

第一，组织有很大的力量就是开放，因为开放，就可以想尽办法从外部整合资源。比如我写《激活个体》，把个体价值的崛起排得如此之高，但是还是要认真地说，不管你多厉害，个体不要跟组织对着干。因为根本干不过他。组织的开放性比个体的开放性要大很多，可以整合资源的力量大很多。

第二，为什么组织是可以有效的？源于组织有一种能力，我们称之为组织资本。组织资本基本上由三种构成，一个叫人力资本，当组织把一堆人组织起来的时候，他就具备了人力资本；第二个很特别的资本能力，我们可以称之为知识资本；第三个更特殊的能力叫结构性资本。当拥有这些东西的时候，组织就具备了非常厉害的能力。个人能够储备的知识和经验是有限的，但是一个组织来储备就非常厉害，所以组织的知识能力是非常强的。

第三，组织能够有一批员工，不是一个。

最后，组织能够集合利益相关者，他可以用一个价值利益设计让很多人组合在一起。比如说，我们常常不理解，为什么房子的价格降不下来？因为这是一个最大的利益相关者的组合，已经组建好了。

激活组织的七大管理动作

激活组织的管理动作，实际上是改了七样东西。

第一个是结构，必须把内部的平衡打破。有人问我，怎么激活组织？方法很简单，是什么结构就拆掉，因为不拆就没有办法去做激活的动作。很多时候，我们都不太敢拆结构，因为我们很清楚，只要一拆结构就会带来混乱。但是，如果没有能力管理冲突你就没有办法做转型。我们很多人管不了冲突，就尽可能不产生冲突；不产生冲突，就法办法激活。打掉内部结构有很多办法。但一定要先打掉结构才可以谈激活。

第二个是要建立真正的信任。真正的信任对于员工来讲，是非常关键的。有一次我跟任正非对话，我问他说，你的员工是不是会对华为有感恩的心？他马上很认真的纠正说，我们公司不准许有感恩。他说，如果他有感恩，一定是我给工资给多了。我听完之后，很震惊，然后我马上问他旁边的人，我说，你在这个公司工作十几年了，你对公司沒有感恩你有什么？他的回答非常简练，他说，陈老师，我们对公司只有责任，没有感恩，我跟公司之间的关系就是责任的关系。当时这给我非常大的触动。但这恰恰是对的。我们在激活组织中，一定要建立一种真正的信任，这种信任是基于责任和契约。基于这样的信任，彼此之间建立的付出才是非常有效的。但是这比较难。为什么华为不要感恩？因为他在管理员工的期望值，只有把期望值管好，才能够把信任建立在非常理性的基础之上。

第三，设立新的激励。前面说不能够只考核绩效，必须是激励价值创造。如果我们要激励价值创造，组织就要进行很大调整。所以今天我们组织管理中的挑战比以往要多得多，比如说想尽办法让很多人跟你的事业相关，然后可能一定要平衡家庭跟工作的关系，例如京东开幼儿园了。我问一个开幼儿园的公司，人家大企业都自己开幼儿园了，你们怎么办？他说，好办，我们去帮他托管就好了。所以，未来的幼儿园不是开在社区里，一定会开在公司的大楼底下。因为不平衡工作和家庭，你很难做得好激励。然后还要考虑怎么让员工感觉工作是幸福的？这些都是需要做的激励的调整。

第四，要真正授权，通过授权使得整个组织的力量真正发挥出来。但是真正授权，组织内部要有一些条件，比如说能不能有试错机制，比如说能不能真正让被授权的人组建自己的团队，让他自组织地给自己设目标，自己去努力，这些都是要讨论的。

第五，在做激活组织的时候，能不能创造可见的绩效，这是很重要的检验。想要可见的绩效，这些动作就得去做，比如说能不能把员工的绩效给设计出来。员工的绩效是要设计出来的，不是他做出来的——如果把绩效设计出来，他就一定会有绩效，凭他自己去把绩效做出来，基本上你是做不到的。但是管理者的绩效是由他创造出来的。这是两层。

第六，今天所有的组织其实是没有边界的，所以有一项很重要的工作，就叫合作主体——每一个都是合作的主体，不再是上下游的关系，不再是谁重要，谁不重要的关系，而必须是一个共生的关系。这项工作，挑战的部分就是我们必须用生态的逻辑。生态的逻辑就叫万物生长，所有的人没有主次之分，要共同的成长。

第七，最后一项工作是回归团结。这对管理者挑战很大。首先他必须是一个布道者，能够让大家相信你，这很重要。现在我们很多人都很能讲，其实是被逼的，因为我们必须得讲，必须让别人听得到声音，才能够让上下统一，观念一致。所以领导者必须得成为一个布道者。第二，管理者还得是一个设计者，不仅仅要设计产品，最重要得设计梦想。最重要的，要把设计导入到企业制度中。包括分配制度，成长的安排，每一个人所获得的收益和价值等等，都要设计出来。第三，你還必须得是伙伴，现在不能当员工的老板，必须得变成伙伴，然后这种伙伴的关系还要求很高，要你有关爱心，包容，有亲和力还要被他管，今天领导者得学会被管。如果今天当老板不会被管理，创新的业务出不来；下边的人认为要在这个方向上，你就必须得接受，你要服从他，这个挑战是非常大的。

这七项工作其实是可以帮助到我们去做到一件事情——集合智慧。这是一个英雄辈出的时代，但我个人认为更应该是一个集合智慧的时代，如果我们的组织能够集合智慧，让辈出的英雄在一个共同的平台上创造价值的话，我们就可以驾驭不确定性，成长也一定会走在相对稳健的路上，这是我对所有的企业组织美好的期待。