如何开好会议

陈彩虹

陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

现在我们来谈谈“治理会议”问题。所谓治理会议，就是将会议作为治理对象，解决如何开好会的问题。应当说，实践中大量的公司都没有将会议作为治理对象予以认真对待，有些公司偶尔对一两次会议不满意而做的改进，并没有普遍性的借鉴价值。因此，这个问题提出本身，就具有重要的治理意义。

鉴于公司治理中有各种各样的会议，这里讨论的，主要是相对正式的、有基本规则要求的会议，如董事会、管理层办公会、经营分析会和重大事项的讨论会等。从会议一般的流程来看，会前材料的准备、会上的讨论和决定、会后的会议纪要整理等环节，都是必不可少的。谈及治理会议，不能只就开会那段时间来论道，前后关联的事项，都是治理的内容。

观察表明，整个会议的流程中，几个颇为普遍的公司会议现象值得重点关注。一是有些会议材料的准备，要么简单得只有几条提纲，无法提供讨论、研究和决策的足够信息，要么就文件堆积如山，一时半刻根本理不清重点、要点和难点；二是会议时间拉长是常态，而且第一个议题往往耗费时间大大超过规定时间，后面的议题不得不匆匆走过场，甚至于有些议题只能推迟到以后的会议；三是会议纪要本来是会议后行动的依据，很多会议纪要并没有充分反映会议的关键要素，空洞无物，语焉不详，依据不明晰，关键事项不突出，留给执行过程很大的想象空间，不仅指导不了会议后实际的工作，还时常带来新的矛盾和摩擦。

从内部组织机构分工看，公司的办公室（董事会办公室、总经理办公室等，文中不细分）是负责会议相关工作的。上面这些“负面”的会议现象，首当其冲要承担责任的，就是办公室。办公室是公司的“不管部”，职责上通常说成是“办会、办文、办事”的机构。办公室真正的功能，是做决策层、管理层和监督层的“助手”，具有事实上高于公司内部其他部门的地位。在这个意义上讲，开好会，对于办公室，不仅仅是一份职责，也有足够的权威和基本的资源。也就是说，会议开得好，首功一定是办公室的；同样，如果会议开得不好，无论办公室怎样推卸责任，也是徒劳的。在此，治理会议的第一要点，就必须抓住会议的核心治理者——办公室。

办公室负责会议相关工作，并不意味着它能够包办会议的一切。事实上，一家公司有各种各样的会议，即使是高层的决策和管理、监督性质的会议，也会涉及各种各样的议题，办公室并不能够为这些涉猎广泛的议题起草文件、提供议题，很多情况下也没有能力直接整理会议纪要；办公室“办会”主要的直接工作，也只有会议召开这一个环节。从这个视角看，办公室的会议职责是需要延伸的，即延伸到其他部门中去，延伸到其他部门的“办会”人员中去。一个公司完备的会议体系，就是以办公室为核心并有效地延伸到其他部门和人员的体系。会议开得好不好，在相当大的程度上，就是由这样的会议延伸系统运转的质量来决定的。这种由办公室为核心的公司会议组织系统，构成了治理会议的第二要点。

我们知道，会议大都是通过文字材料的形成、讨论、修改和流转等程序来完成的。会议质量的高低，相当程度上取决于议题文字材料的水准，以及会议纪要的精到和准确。颇具意味的是，实践表明，会议议题材料、会议纪要的优劣，基本由起草者个人的思想高度、业务水平和文字能力所决定，而不是由多层次的审查、把关等决定。这一点，提示了治理会议的第三个要点，即公司要有相对稳定并具有相当水平的会议材料起草队伍。这支队伍，通常而言，由办公室保有基本数量的高水平“笔杆子”，再加上各个部门的专门人员配置来构造，办公室牵头负责。这样，在公司组织构架内，就实实在在地存在一个“会议材料起草系统”，尽管这个系统并不具有机构性的组织形态。大量公司的经验反反复复地显示，一家公司的会议开得成功，这个“系统”发挥的作用是巨大的。

谈及公司会议中出现的各种问题，毫无疑问，首先就是由会议的组织体系不完备带来的。可以看到，许多公司的办公室，仅仅将自身作为会议的负责和执行机构，没有制度化地延伸到其他部门中去；办公室自身能够做到多少算多少，其他部门能够做到多好算多好，会议的质量取决于会议关联部门之间被动性的偶然巧合，而不是组织体系完备下的积极所为。

此外，大量公司的“会议材料起草系统”是碎片化的，从办公室到其他部门，没有相对稳定的“笔杆子”队伍，起草人员经常变动，也没有受过基本的会议议题、会议纪要起草训练，零零散散的起草队伍只能起到维持会议召开的作用，支撑不了较高水平的会议。现实中看到，许多公司的会议材料和会议纪要，信息混乱、主题不明、观点无据、建议不实，有时则是提纲不成提纲，要点不是要点，相关不相关的附件倒是多得不得了。最令人不可接受的是，有些会议实际开得还是颇有成效的，但文字材料最后反映出来的结果，却不是那么高效率和高质量。

其次，许多公司的办公室不用或不敢用“会议权威”，导致会议实际运行“听之任之”。这一点，在会议召开阶段表现得最为典型。安排和掌握好会议的时间，合理设置议题排列顺序和分布；在会议之前，向会议主持人报告会议准备情况及要求，同时向汇报部门强调汇报重点和时间控制等，都是办公室“会议权威”的实施过程。观察表明，相当多的公司办公室没有使用这样的“权威”。它们相信并寄望于主持人会把握好会议的一切，或者说是不敢对主持人提出会议的“开法规则”；对汇报部门也没有硬性要求，认定它们会按会议主持人的提示自觉地掌控汇报。办公室忘记了，组织会议是自己的“专业职责”，会议主持人和汇报部门都不是“会议专家”，因而办公室应当发挥“专业权威和特长”。一旦这种办公室的“权威”缺位，结果必然就是会议拉长、议题讨论时间分布极不均衡、大量时间耗费在无谓的争论上等等。特别是，在会议上，对于汇报部门漫无目的的重复介绍、解释，办公室不给予合适的干预，更谈不上对主持人可能出现的失误进行提示了。试想，这样的会议，又如何保证得了高效率和高质量呢？

第三，许多公司高层没有将会议作为与业务同等重要的事项来对待，缺乏培训、交流和考核评价的制度机制。虽然说，公司的办公室具有天然性的“会议权威”，但公司高层如果不给予足够大的重视，不放手让办公室发挥这种权威，治理会议也难以达到较高的境界。实践告诉我们，会议作为一种制度工具，在服务决策、管理和监督的同时，其自身也是需要完善和提升的，这一点恰恰被许多公司高层忽略。他们将开会看成是“天生就会”的本领，不在治理视线之内。例如，公司有各种各样的战略、业务、财务、营销等会议，年年都开，经常在开，但就治理会议本身而开的会议，很多公司许多年都不开一次，有些公司干脆就没有开过。至于完备的“治理会议”的培训、交流和考核等制度和机制，大量公司更是欠缺。举例说，会议材料起草人定期或不定期的培训提高，很难在公司治理的工作中得到安排。在这样的格局下，办公室的“会议权威”没有发挥作用的基础和完整途径，不得不通过零零碎碎的敲打、提示和补位，匆忙无序地完成会议，无法达到理想的会议效率和质量。

一般说来，一个好的公司会议，应当在会议效率、质量和合规方面都能够达到相当的水准。效率是指时间的掌控问题，会议不能“只议不决”地无谓耗费时间；质量则是保证会议能够顺利地完成预定的议题，并形成可操作的结论；合规是讲程序的周全，不能留下程序遗漏、缺失或干脆不要程序的会议“后遗症”。从实践中的问题入手，在这里，我们有必要强调治理会议的三个主要“基本建设”，即公司办公室“会议权威”的建设、完整的会议组织系统建设和会议材料起草系统建设。毫无疑问，办公室的“会议权威”建设是第一位的。它是治理会议的“龙头”。只要办公室确实到位了，整个会议系统便可“龙腾虎跃”。