人力资源管理在企业战略变革中的作用机制分析

李馨蕊

在不断变化的市场条件下，战略改革成为了企业生存发展必须面对的事情。迈克·波特的理论里提到，战略的本质在于“选择”和“转换”，组织本身不会是与变革，而推动变革的是人，而引导人员推动改革进程的则是人力资源管理。企业一旦选择改革战略的目标方向，就意味着企业需要对所有资源包括人力资源进行重新的调配，本文通过人力资源的具体执行方式对企业战略变革的作用机制进行分析。

在当今瞬息万变的市场环境下，任何企业战略都不可以一成不变，企业耐以生存市场发生变化，企业不可能置身事外，不转型则意味着被市场抛弃，企业必须不断地进行战略变革，调整以适应不断发展的技术、经济、政策、消费者偏好等市场环境。

可是在企业发展过程中，突然的企业变革可能影响企业正常的发展，战略变革成功的关键便是对改革过程的把控，变革过程的把控实质便是对人和资源的合理调配，从这个意义上说企业战略变革必然要求组织在原有的人力资源基础上进行调整，甚至重新构造，人力资源管理者便成为了战略变革中不可或缺的重要的倡导者和推动者。

由此可见，战略变革意味着人力资源管理在企业变革中极为重要，而对于传统的人力资源管理有了更高的要求，人力资源部门从传统的成本管理变成了公司战略的重要伙伴，而在战略变革过程中，人力资源管理如何调整协同各种职能部门？如何引导员工克服心理障碍，接受并支持变革？又如何让员工的技能更好的配合企业改革？使得企业改革顺利并且取得成功。先从人力资源管理在企业战略变革中的作用机制入手，探寻人力资源管理在变革中怎样影响变革过程的进行。

一、文献综述

（一）企业战略变革

在开放、复杂、动态、高度不确定的市場环境下，任何企业的战略都不可能一成不变，企业在制定和实施战略时，既要强调战略的严肃性和连贯性，又不能过分强调战略的长期计划性而使其刚化。战略变革是企业为了动态的适应内外部环境的变化，或者利用潜在的机会，而将原战略转变为新战略的行动。

战略改革的必要性包括整个宏观社会环境的变化、科技的进步、资源变化的影响、竞争观念的改变、企业资源状况等，变革管理即是一种干预措施，同样是一种能力。

（二）人力资源管理

人力资源管理是指组织通过各种政策，制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动综合。

根据资源基础观来看，内部资源是稀缺的，再加上人力资源实践的社会复杂性，使得其他企业难以模仿，并成为比传统资源像产品、科技流程和市场规则相比起来更具有竞争优势的无形资源。

（三）企业战略变革与人力资源管理

尼克·奥博伦斯基（Nick Obolens）认为，导致企业变革失败的原因主要表现在五个方面：员工无法充分理解变革愿景与目标、变革缺乏足够详细的计划、“人员流动”没有得到很好的认识与管理、没有制定科学的监测流程方法、变革实际带来的痛苦大于其承诺的感知痛苦或现状的感知痛苦。从人力资源的角度，总结以上五个方面，尼克·奥博伦斯基强调了沟通、情感和人员配置在企业变革中发挥的作用。

人民大学人力资源研究学者吴春波提出：变革说到底是改变人的思维方式和行为方式，变革的最终结果体现在员工是否以企业的核心价值观为自己工作的思维方式，这样员工才会以企业战略为依据做出相应的行为方式。危机意识的传达，愿景的沟通等一系列的企业文化建设活动，都是人力资源管理者在变革过程中的重要任务，人力资源的职能也体现于此。

二、人力资源管理与企业战略变革关系的作用机制

企业的战略实施过程需要企业各方面的资源支持，而人力资源管理在企业变革中的作用包括两方面：一方面是人力资源的准备；另一方面，资源的准备只是外部条件，还需要得到全体员工的认可，只有员工把企业的战略目标转化为个人的目标和行为准则后，企业战略的实现才具有内部动力。

进行战略变革时，企业人力资源要预测将发生的变化，主要平衡环境、战略和组织之间的关系，实施企业组织各要素同步协调，改变企业战略的实施，是企业获得优胜竞争力的关键

过去，在相对稳定的环境下，企业的战略组织也相对稳定，人力资源部门只要瞄准射击，就能完成任务。然而，面对动荡模糊的环境时，固定靶换成了移动靶。所以，人力资源管理在此时便需要进行一系列的调整完成对企业战略改革的推进作用。分别在一下几个方面对企业战略改革做出引导作用：

（一）企业文化

IBM 的小沃森认为：“任何一个企业为了生存和获得成功，必须拥有一套牢固的观念，作为制定政策和采取行动的前提。”企业生产运营的过程实际上就是将优势的企业文化资源与竞争对手尚未注意或充分利用的市场机会相结合，继而创造出更多新价值的过程。

要从根本上改变原有的组织行为，必须先从企业文化入手，长久以来固化的价值观导致其在面对新的市场环境企业战略改革时需要进行调整。人力资源管理将通过以下几个途径，将改变后的企业文化传达到每个员工。

1.培训。给员工传达变革的意图以及未来的战略愿景，使员工理解变革的思想，自发的明白变革的必要性，从心里接受变革战略，以企业战略为依据形成自己的思维模式以及行为准则，最后自我发展去适应新的企业战略，增加员工的创造力。

2.绩效评估。调整设定绩效评估系统，体现企业文化，用企业价值观衡量员工的绩效表现，将员工是否体现企业价值观作为绩效评估的新规则，约束促进员工的行为与企业改革战略相符，绩效评估可以在培训的基础上，更加有效的使员工接受企业文化。

3.沟通。有计划地实施变革、加强变革的信息沟通和鼓励员工积极互动，这些都有助于削弱甚至消除员工抵制变革的倾向。在沟通中帮助员工在聆听中产生共鸣，接受并且理解新的企业文化。也需要在沟通过程中了解战略变革时期员工的感受反馈，及时的衡量调整人力资源管理过程的方案措施。

（二）组织结构

1.领导团队。文化功能主义也认为， 在企业治理结构的框架内，领导团队反复告诫企业成员并引导他们做出“组织所赞赏”的决策和行为，以使得与这些企业当前战略保持高度一致性的决策和行为一直延续下去。人力资源管理需要为企业变革选择合适的领导团队，配合企业高层，也需要通过各种管理方式，在企业中弘扬开拓创新的精神，激发员工的创造力，这样具有领导能力的员工则有更多的机会。

2.职能部门

（1）工作分析：工作分析是人力资源管理工作的基石，指收集、调查以及分析企业内的一种工作岗位，并以一种格式把与这种职位相关的信息描述出来，运用员工完成工作需要具备的、可衡量的、可观测的、表现为行为的能力来描述工作，使在岗员工更好的樹立自己的工作目标、使技能培训有针对性的进行，也为绩效考核的标准提供了有利的依据、还使招聘要求更加具体化。

（2）招聘：基于新的工作分析，比较该职位上企业里原有的符合要求的员工，以及可以通过培训帮助发展的员工，还有另外变革后导致空缺的岗位，比如技术要求过高企业内部无法实现的岗位职能，则需要通过招聘来满足新的工作分析而指向的岗位缺口。

（3）培训技能：培训是人力资源实现增值的一个重要途径，首先确定员工目前的工作绩效与变革后所要求的工作绩效之间的差距，再按照不足培训员工新的知识、新的技能、新的工作方法来满足新的工作分析要求，以推进改革实际进行的过程。

3.组织协同。组织协同是组织职能实现组织目标的催化剂，人力资源管理需要更具组织可以获得的人力资源状况，重新设计组织职能职务，通过规范化的安排使各个职能部门形成一个有序的、紧密的组织结构。

（三）企业制度

“无规矩不成方圆”，企业的制度是实现企业战略完成的有力措施，是员工工作的规范化标准，约束员工行为的同时也保障了员工的利益。因此在企业战略改革的过程中，企业的制度也须做出相应的改变，适应改革后的企业战略。

三、结语

著名的人力资源专Wayne Brockbank家曾经说过“越是外部环境急剧变化之时，人力资源部门能为企业发挥更大的作用”。人力资源管理从过去的人才监控的参与者变成了企业文化的宣传者、企业结构转换的领头人，在企业面对复杂变换环境进行企业战略改革时，通过培训思想、修改绩效评估系统以及合理沟通将企业文化传播给每位员工，使员工理解接受战略改革，并自我发展，还需调整组织结构，通过工作预测分析进行技能培训、重新招聘，制定符合战略改革的企业制度，更有效的促进企业战略改革，综上，人力资源管理变成改革的塑造者，帮助支持和引导，科学有效的管理。（作者单位为安徽财经大学 工商管理学院）