电力体制改革下人力资源管理的提升分析

周崇静

随着市场化改革进程的不断推进和经济增长“新常态”时期的到来，我国电网企业面临的市场环境发生着重大的变化。一方面，最近两年，我国经济长期向好基本面没有改变，但经济增速换挡、结构调整阵痛、新旧动能转换相互交织，经济下行压力仍然较大。根据云南省“十三五”规划纲要，2016-2020期间云南省GDP平均增幅预计为8.5%，与“十二五”相比显著下降。受宏观经济环境影响，云南省电力消费也将进入“增长减速换挡期”，用电量求增速放缓，公司利润空间被挤压。

另一方面，新一轮的电力体制改革以“三放开、一独立、三加强”为主要内容，提出有序放开竞争性配售电市场，建立独立的交易机构等具体举措，给电力企业盈利模式带来深刻影响。电力企业面临着转型的压力，各项业务将随着输配电价改革、售电侧改革、电力市场化改革进行新的变革与调整，如何调整人力资源管控模式以适应新的业务需要，对公司经营的提质增效提出更高的要求。这就需要充分激活人力资本，进一步优化人力资源配置，切实提升人力资源投入产出效率。在这一背景下，分析电力企业人力资源管理中存在的问题，并提出优化改进措施，具有较大的现实意义。

一、电力企业人力资源管理过程中存在的共性问题

（一）思想陈旧，理念更新不及时

企业转型的核心是人才，而要最大限度地挖掘、开发人才自身潜能，首先就是要用先进的思想理念武装头脑，破除因循守旧、固步自封、得过且过的保守思想。但就目前电力企业的人力资源管理来说，往往存在思想陈旧，理念得不到及时更新等问题，究其原因，是由于电力企业一般都是国有企业，其自身的垄断性和行业特殊性都使得其自身管理要落后于市场发展，人力资源管理模式往往比较传统，不注重创新。受传统模式的限制，使得电力企业人力资源特别是高层次人才的引进、培训、选拔以及绩效考核都得不到有效的改善，导致员工的积极性受到不利影响，深层次潜能无法真正发挥出来，对企业长远健康发展极为不利。

（二）工作气氛不活跃，缺乏完善的激励机制

在电力系统中工作的员工一方面受僵化体制及人力资源管理模式影响，在实际工作中不够上进，工作气氛也不够活跃，很多员工抱着只求无过，不求有功的态度，安于现状，满足于稳定和安逸的工作生活，缺乏昂扬的工作斗志与激情。另一方面是由于电力企业的激励机制还不够健全完善，导致很多在其他企业行之有效的奖励与激励制度在电力企業无法有效应用，导致潜能型员工的自身潜能与技能得不到有效发挥，一部分员工要么选择“同流合污”随大流追求稳定和安逸，要么另觅高就，人才纷纷流失。

（三）人员冗杂，机构臃肿

很多人才正是看中了在电力企业工作既稳定，收入也相对高的特点而选择进入其中工作。但实际上，电力企业普遍缺乏人才资源特别是高、精、尖人才，各部门都在一定程度上存在着冗杂人员，使得电力企业的人力资源成本增加，导致电力企业面临不同程度的机构臃肿甚至是运转失灵的问题。比如说，目前管理层分布着过多的领导人员，整个电力企业人才结构呈倒金字塔型，很多人才的专业技能与优势得不到有效发挥。人员冗杂和臃肿的机构分配，使得电力企业人力资源管理过程中面临很多问题，企业经营和运营也不堪重负。

（四）人才培训效果不佳

在人力资源管理过程中，人才培训工作至关重要。但是，很多电力企业因为受体制与经营观念的影响，导致培训的决策存在一定的盲目性，没有充分考虑员工的需求和接受度，过于注重理论培训，而忽视了实践的重要，所学的理论只停留于纸质层面，无法用于解决实际问题。培训的方式、方法也比较常规，主要通过活动研讨、专家讲座等现场集中培训的形式开展，这与电力行业的实践性特征不符，导致员工培训参与度不高、针对性不强，致使培训效果不尽如人意。

（五）竞争机制与考核制度不完善

人力资源管理工作是否科学合理，主要是通过公平的竞争与考核机制体现出来的，但就目前电力企业的现状而言，依旧缺乏健全的体制、机制，比如说，人才考核缺乏一套完整的考核与选拔标准，实际操作时受众多因素干扰，人才的能力得不到赏识与利用。加上激励机制的不完善，使得员工的薪资待遇仅限于岗位级别与职称等，而员工的工作表现、业绩等，却不在考虑范围之内，这样一来，员工的工作积极性就不高，激励作用并得不到有效发挥。

二、 电力企业人力资源管理的提升策略

（一）及时更新思想观念

电力企业必须加快思想观念转变，与时俱进，彻底打破“任人唯亲”的用人理念，突破关系阻碍，以公平、公正、公开的原则向社会招贤纳士。在选拨内部员工时，应当着重考察其具体的工作表现与业绩，紧跟时代发展步伐，加快人力资源管理模式革新，让企业在先进理念的引导下实现更好地经营与发展。同时，应本着“以人为本”的管理理念，注重人才的培育工作，将“人”看作是富有活力与创造力的因素，使之成为创造性的资源，在此基础上，还应加快构建人力资源招聘、培训与考核的系统模型，进而形成一套完整的管理理念与方法。

一是要牢固树立人才是第一资源的理念。坚持“党管人才”原则，加强对人才工作的统一领导，以解放生产力和发展生产力为目标，坚持需求和问题导向，着力破除束缚人才发展的思想观念障碍和体制机制的制约，积极主动，因地制宜开展差别化的人才管理体制机制改革创新，努力发现和培养更多人才，建设一支质数双优、结构合理、又红又专的人才队伍。

二是要加强企业各类人才发展通道建设。不断完善专家专业设置，推动各类人才协同发展，使各类人才都有实现抱负、施展才华的广阔天地。增强专家发展通道吸引力，做到专家发展通道与管理通道“一样宽”，切实解决“千军万马挤独木桥”的难题，保障专家得到公正合理待遇。坚持“能上能下、能进能出、竞争择优”通道建设原则，不搞“一评就过”的专家终身制，坚持正确的人才选用导向，坚决淘汰不合格专家，激发各类人才自我提升、实现价值的内在动力。

（二） 完善人才资源调控和配置机制

对于电力企业而言，应当形成一套行之有效的人才资源调控和配置机制，按照“人尽其才”的原则对人才资源进行合理配置，使整个人才队伍保持活力与竞争力。一是要探索建立企业内部人才资源配置机制。探索建立企业内部人才资源市场，坚持需求导向，构建人才供需对接的新模式，实现业务需求和人才资源间的对接匹配。依托内部人才资源市场，畅通人才流动渠道，打破地域、身份等制约，促进人才跨地区、跨单位、跨专业合理流动，提高人才横向和纵向流动性，改善企业人才资源分布不均衡、业务需求与人才资源间不匹配的情况。根据企业转型升级、提质增效需要，将人才资源通过内部人才市场的选拔调配机制，优先配置聚焦于企业核心和关键业务发展方向。

二是要加大面向企业基层一线和艰苦边远地区的人才对口支援服务工作力度，引导各类优秀人才到基层一线和艰苦边远地区开展各类智力服务。各类人才开展智力对口支援服务情况将作为专家岗位晋升和参加评先选优的重要业绩条件。大力实施基层一线和艰苦边远地区人才对口培养计划，对基层一线和艰苦边远地区单位急需紧缺人才和优秀青年人才，优先安排到企业内先进单位（部所）进行师带徒式学习培养，并对培养效果开展跟踪评估。

三是要构建开放竞争型的人才选用机制。彻底摒弃“关系户”的用人机制，根据岗位需求及工作内容需要做好用人需求的编排与引进工作，然后在向全社会招聘先进人才，为电力企业发展建立人才储备库。拓宽选才用才视野，加大选才用才力度，增强选才用才的开放性、竞争性，坚持采用公开遴选、公开招聘、竞聘上岗等开放竞争的选聘方式，鼓励各类优秀人才积极参与选聘活动，给予各类人才充分展示的平台和舞台。支持竞争型业务企业和改革后企业面向管制型业务单位开展各类人才公开选聘活动，支持和鼓励管制型业务单位的优秀人才向竞争型业务企业和改革后企业流动，增强竞争型业务企业和改革后企业的人才力量。在竞争型业务企业和改革后企业，探索开展职业经理人公开选聘，实行市场化薪酬分配和退出机制。

四是要加大人才引进力度。改进企业人才和技术密集型企业的考核方式。继续发挥好企业博士后科研工作站和研究生工作站的内引外联作用，筹建院士工作站。加强引才政策研究，吸引国内外优秀人才来公司从事技术开发研究和成果转化应用。鼓励各单位通过项目合作、短期研究、技术咨询等方式开展柔性引才用才，实现“不求所有、但为所用”。

（三）注重培训，提升人力资源素质

充足的人才储备是企业发展的软实力，但是，在企业发展过程中，为了迎合并顺应形势，就需要大量人才提供技术与管理，所以，要实现人力资源管理目标，就应在人才培训与培养上下功夫，为企业提供培训。根据各部門和岗位的工作内容、任务特点等进行培训项目与模式设计，制定相应地培训目标，为各部门人员提供专业化培训，在特定目标基础上进行培训工作，才能提高培训的价值与意义。考虑到电力行业工作讲究技术性和实践性，所以，在人力资源培训过程中，应当加强实战培训，提高其实践能力，让其工作技能和实践经验都有显著提升。

（四）精简机构，加强绩效考核

对企业部门机构进行调整，加强绩效考核管理，削减冗余的机构和人员，避免部门之间相互重叠，简化机构，对电力企业内部实行扁平化管理，减少企业成本。严格执行岗位责任制，对各部门及岗位的工作任务进行合理分配，确保各个岗位职责范围与工作要求，并为之设立相应地绩效考核机制，对于那些责任感缺乏、考核不合格的人员，可通过末尾淘汰机制进行淘汰，在人才选拨和招聘环节，主要看中人员的能力，对岗位和人员进行合理分配，人员的升职和去留都是看绩效考核成绩，对组织内部结构加以调整，实现人员的合理化配置。

（五） 完善人才考核和激励机制

科学完善的激励机制能够充分调动人员的积极性和主动性。对于电力企业来说，必须建立相应地激励机制与理念，一方面，应当通过物质激励法，提高员工的工作积极性，换言之，就是将员工的工作业绩和工资待遇相互挂钩。另一方面，还要在精神层面上对其加以鼓励和奖惩，通过有效地激励机制加强对基层员工的培养，提高其基本素质和技能水平。此外，建立完善的激励机制，让员工更加努力地工作，在激励机制的引导作用下实现自我提升。

一是要健全人才考核机制。发挥好人才考核的“指挥棒”作用，突出价值导向，有效传递业绩压力，完善对考核不合格专家的淘汰退出机制。全面推行人才聘任制，实行人才契约化管理，完善专家任期目标的审查评估和聘用挂钩机制，引导专家制定“跳起来够得着”的任期目标。完善专家任期考核方式，实行任期考核述职评议机制。加强任期考核结果应用，可以根据专家任期考核结果兑现专家任期激励。

二是要加大人才物质激励力度。支持构建成果转化和产业应用平台，保障和促进科技成果转化收益。按照国家科技成果转化法等有关政策法规的规定，鼓励所在单位加大对科技成果转化重要贡献人员和团队的奖励力度。对市场化选聘人才、入选国家级和省部级人才计划人才等，探索实行协议工资制等市场化分配方式。对在企业重大项目、重大工程、重大评比和业务发展等领域做出重大贡献的优秀人才，可以作为特别优秀人才，破格聘任为各级技术或者技能专家。

三是要加大人才精神激励力度。发挥好人才先进典型的引领和示范作用，积极推荐优秀人才参加各类评选表彰活动，大力宣传表彰人才先进典型，突出弘扬优秀人才的价值和贡献，营造“见贤思齐”的良好氛围。提高人才地位，在公司各级党代会、职代会中要保证一定比例的专家代表。加强对人才的关心关爱，做好理想信念教育和专家休假体检等工作，在重要节日和专家取得重大成就时走访专家，关怀慰问罹患重大疾病的专家，拉近与专家间感情，增强认同感和向心力。

四是要突出人才培养和评价工作考核激励。支持和鼓励专家积极参与公司各类兼职培训和人才评价活动，允许列支发放合理的培训和评价费用。支持和鼓励直线经理做好人才培养，将人才培养成效作为直线经理评先选优和选拔任用中的重要参考。对在人才培养和人才评价等活动中贡献突出、效果显著的各类人才，加大宣传表彰力度，让其有更多的获得感和成就感。加强专兼职评价专家队伍建设，提高评价质量和公信力，建立评价专家责任和信誉制度，实施退出和问责机制。

三、结语

总之，人力资源管理工作是电力企业内部管理的重要内容之一，必须给予高度的重视。正视现阶段电力企业人力资源管理过程中存在的一些问题，深入剖析问题的原因，在此基础上提出相应的策略，对坚定实施人才强企战略，用好用活人才，激发广大员工立足岗位干事创业的激情和活动，促进企业改革发展和转型升级必将提供重要支撑和保障。（作者单位为云南电科院人力资源部）