深化工程全过程管控 提升项目预算管理水平

林秀

近年来，宁德地区受环保政策影响，售电量比年初预算缩减30亿，同比减少14亿。随着输配电价改革深入，项目管理越來越细、质量要求却与日俱增。如何切实下好预算“一盘棋”，既保证“精”，又确保 “益”，是电网企业的一项紧迫任务。宁德公司针对项目预算管理的薄弱环节，以“事前计划、事中控制、事后分析”为基础，加强项目预算全过程管控，形成一整套工程项目预算管理体系，使项目预算管理更加科学、合理。

一、实施背景

（一） 深化工程全过程管控是提升工程管理的客观要求

1.以严格的项目预算管控提高资产质量。宁德公司通过严格执行工程投资预算，强化基建工程投资成本控制，有利于确保各个电网工程投资预算的准确性。

2.确保投资战略目标实现的有效手段。受宏观经济形势的影响，需要对电网投资通过预算进一步优化。通过项目预算全过程管理，杜绝了项目管理存在“两张皮”现象。

（二） 深化工程全过程管控对企业经营发挥重要作用

1.通过预算对项目风险进行有效控制。由于项目管控结果传导至财务已处于末端环节，通过财务预算的事前约束，项目风险才能在预算控制得到有效化解，提高投资成效。

2.通过预算进一步提升项目管理水平。针对目前项目预算管理过程薄弱环节，宁德公司充分发挥财务价值链的统领作用，实现了业财深度融合，提高了预算的调控力和执行力。

（三） 深化工程全过程管控是规避投资风险的关键环节

1.稳步适应即将面临的电力体制改革要求。宁德地区年度售电量增速低，购销毛益压降。为此财务协同发展部、运检部等部门对预算项目联审，规避资金风险，提高编制质量。

2.业财融合，降低电网投资风险。电网工程投资预算过程管理使财务与业务紧密衔接，在有效提高工程项目管控能力的同时，也大大降低内外部审计的风险。

二、内涵和主要做法

宁德公司围绕价值引领和规范管理，以投资预算管理为核心，以工程全过程财务管理为主线，持续深化以“全面闭环、协同融合”为特点，在项目储备阶段，重点构建项目储备管控机制；在预算编制阶段，推进项目里程碑计划与年度预算相结合；在项目执行阶段，深化应用项目全链条管控工具；在项目后评价阶段，创新开展预算绩效评价，实现项目预算管控闭环运行。

（一）明确职责分工，实现业财融合

1.明确项目预算管理职责分工。宁德公司强化业财衔接协同，增强预算执行刚性和严肃性，有效提升工程成本费用管理水平。

2.严格电网基建工程建设的各项费用分类颗粒度管理。宁德公司全面做好整个基建工程的指标细化，将责任充分落实到各个环节中，全面细化整个工程的成本费用内容。

3.加强电网储备项目财务合规性审核。财务部联合经研所开展储备项目经合性评审，取消后评价等不合理的费用、核销不可预见费，提高项目投资准确性。2018年共审核全区电网基建项目1395个，财务合规性未通过207个，核减投资2.22亿元，通过审查推动配网精益化管理水平提升。

（二）精细过程管控，提高项目预算编制质量

1.事前管控，提高电网资产规范化水平。近些年，宁德公司全面统筹电网基建工程成本支出、固定资产采购和生产成本控制，有效防止电网基建工程投资建设中出现重复计划和多头开支、混淆使用的现象，最大限度减少工程建设中开支不合理的现象，从而实现工程价值的合理管理。

2.过程管控，提升电网资产有效配置。全过程管控通过运用财务预算统筹配置资源，是确保投资战略目标实现的有效手段。

（1）投资估算与财务预算实行有效融合。在电网投资预算编制的过程中，应该严格遵循“一项目一表单”的原则，坚持以工程概算和估算为主要条件，形成工程预计进度和财务预算支出科学合理的年度投资预算。

（2）以工程节点管理为契机，加强预算的执行力。为了相互牵扯，做到有的放矢、重点突出，发展策划部作为牵头部门，财务部依托项目过程管理系统， 对每个类别的工程按照项目进度划分为7个阶段，通过对项目类别、项目进度的细化，对症下药的指导前端业务部门加强预算管理。

（3）建立工程项目预算监控、分析、考核体系。宁德公司建立定期通报、差异分析、沟通协调三项机制，确保问题及时发现、及时研究、及时解决，形成流程明确、界面清晰， 业务流、信息流、资金流、信息流同步协同。

将项目预算执行情况纳入同业对标，按排名分为A、B、C三个档次，提高各部门对预算管理的有效意识，从主观上加强项目管理和预算过程管控。

（三）深化工程全过程管理，提升精益化管理水平

1.强化预算跟踪监控，对比分析差异。由于电网工程决算滞后现象比较普遍，严重影响决算进度，为此，财务部门做好资金与预算执行计划的核对和差异分析，督导业务部门分析管理业务和投资项目实际进度与里程碑计划的差异原因，提出改进方案和需协调解决的问题，确保已发生的成本规范、及时入账。

2.推进资产全寿命周期的运用，提高项目成本管控的精细度。建立由财务部门统一维护的资产全生命周期信息编码（“身份证”），在资产从形成到退出的全生命周期内，各业务部门只能在该资产统一信息编码下建立子码，确保将与该资产相关的所有成本耗费均严格归集到该类资产上，提高成本费用归集的精度，为实施固定资产全寿命周期管理提供支撑。

3.细化财务决算流程，提高项目转资手续规范性。财务资产部为加强对大中型基建项目转资工作的追踪，提高大中型基建项目的转资工作效率，保障了项目转资的及时、准确。

4.深化资产报废管理，强化实物资产退役管理。在项目前期阶段，开展技术鉴定，实现分级评估全覆盖；在项目实施阶段，加强应拆实交管理，开展应拆与实拆、应交与实交资产一致性跟踪检查；在项目后期阶段，归档资产退役资料，及时维护退役资产台账信息，确保实物与台账一致。

（四）以信息化手段，提高预算管理能力

1.利用信息化平台，开展项目预算、成本费用入账分析的相关工作。项目管理部门以费用入账的里程碑计划为媒介，将财务要求与业务执行有效结合，规范业务均衡执行。如对宁德公司2018年度输变电工程项目里程碑计划，以里程碑计划中关键节点匹配的月度入账比例为目标，指导业务部门根据项目节点编制财务项目预算，提高现场与财务支出衔接性。

2.利用套装软件分解细化项目实时过程监控。通过使用ERP、财务管控和项目规划等各种数据和人工相结合的方式，全面合理的编制各个电网基建工程的投资预算数据，从而有效提高基建工程投资预算管理的水平。

3.依托省公司资产经营诊断平台，穿透项目异动分析。从“设备验收清单创建平均时间、工程竣工转资全过程执行完成率”等IAS系统工程转资效能的7个关键指标进行分析，编制形成《工程项目预算执行管理监控指标分析》，项目管理部门转变了“重施工、轻支出”的观念，3月份执行完成率为8%，到7月份提升到43%，基本与现场的形象进度相符，提高财务发现问题和解决问题的能力。

三、实施效果

（一）项目预算控制主体前移

储备项目审查机制的建立，调动了业财合力，项目预算已经从财务预算，前移到项目各个业务环节中业务人员共同参与的业务控制。

（二）建立了全员参与的项目管理工作机制

通过全面预算项目管理推进，打破职能管理界限，使电网建设上下游环节之间形成有效的牵制机制，各部门分工明确，责任归属清晰，改变了过去“人人负责”等于“没人负责”的现象，更好地实现了项目的全过程管理和监控。

（三）提高了项目预算编制科学准确性

通过成本费用储备化管理，使得预算提报有据可依，使项目预算从“拍脑袋”向“可量化”转变，符合宁德公司个性化定制，提高了项目预算的准确性。

（四）延伸了项目风险管控

通过对工程项目的过程监督，管控项目有序执行，避免物资虚拟出库，杜绝项目提前结算，也大大降低内外部审计的风险。（作者单位为国网福建省电力有限公司宁德供电公司）