公立医院全面预算管理关键环节研究

蒿莉

摘 要：本文结合公立医院性质以及之前试推行全面预算管理体系的相关经验，分析了目前在公立医院推行全面预算管理存在的一些问题，并提出了相应的建议。

关键词：公立医院；全面预算管理；研究

随着国家对医疗改革关注度的逐渐提高，公立医院所面临的运营环境也发生了变化。公立医院在新的社会形势下一方面要坚守住公益底线，一方面还要在激烈的医疗市场环境中站稳脚跟，对公立医院财务预算部门而言任务显得越发繁重。当下许多公立医院就全面预算管理进行了不同程度的探索，也得出了许多具有指导意义的经验方法，但是在应用过程中还存在许多问题，需要进一步研究。

一、公立医院全面预算管理存在的问题

1.预算管理信息化程度落后

公立医院全面预算管理，需要医院内部所有部门共同参与，各个部门之间信息是否能够及时全面地反馈到其他部门是全面预算管理能否实现的重点之一。部分公立医院预算编制工作全权交由财务部门，这样一来财务部门工作量大大增加，并且相关工作人员还需要了解医院各个科室的基础知识，在实际工作中常常出现人手不足的現象。同时，由财务部门一手操办所得到的预算数据是否能够全面可观地反映各个部门真实的经营状况也是值得思考的问题，因为许多数据在报备过程中经常会被人为地舍去，只留下与当前所需要完成工作的相关数据，这样在后续需要对某个部门的信息做进一步分析的时候常常会出现没有可用数据或者数据不全的现象。公立医院内部各个部门之间信息的及时全面互通对实行全面预算管理具有巨大的推动作用，公立医院内部信息化程度进一步提高之后才能谈及全面预算管理建设问题，不然全面预算管理始终只是纸上谈兵，成为不了现实。

2.预算部门建设落后

全面预算管理系统的建立需要所有部门的共同参与，同时，与传统预算管理不同的是，全面预算管理系统还需要与之相匹配的预算管理办公室，用来加强预算管理，同时加强内部控制，实现真正意义上的全面预算管理。但是实际情况中许多公立医院中并没有建立与全面预算管理相匹配的部门，使得全面预算管理在实际执行过程中总是出现各种各样的问题。例如：由于没有全面预算管理办公室对整个医院各个部门进行协调，所编制的预算有时缺少科室编制预算，或者某些部门的编制五花八门，标准化程度很低，造成后续指标分析困难重重。全面预算管理既然需要所有部门的共同参与，建立适当的部门机构在所有部门之间进行协调，制定相应的规范制度，是保证全面预算能够顺利施行的重点。缺少了从中协调的机构部门，各个部门之间难以自发性的统一到一起，并且会经常由于各个部门之间工作性质的不和而产生较大的误解，对员工内部团结非常不利，长久之下会对公立医院造成巨大的伤害。

3.预算过于片面，考核乏力

全面预算管理所涉及的预算点相比传统单方面的预算增加了非常多，如何将数量如此之多的预算点都做好，实现真正意义上的全面化是全面预算管理体系建设中的难点。之前许多公立医院进行全面预算管理体系建立时，由于所需要预算的点瞬间增加，在预算中“点到即止”的现象非常严重，并且由于施行全面预算管理之后，对于员工绩效的考核更多的局限于财务数据的对比，这对工作性质不同的员工是非常不公平的，并且主要依靠财务数据进行绩效考核的绩效考核方式无法真正反映实际运营过程中存在的问题，经常会出现结余不奖励，超值不处罚的现象，对于员工工作积极性的调动很不利，并且无法鞭策某些工作积极性不够的员工积极努力工作。全面预算管理开始施行之后，寻找在众多预算点之下完整地将预算编制出来并且尽可能降低人力资源需要的办法是相关工作人员在今后的工作过程中需要重点关注的问题，这一问题不解决，会极大加剧全面预算编制人员的工作任务，对公立医院和员工而言都没有好处。

二、完善全面预算管理的建议

1.增强全面预算管理信息化程度

网络技术近年来得到了巨大的发展，大数据的应用为许多以往十分复杂的工作提供了解决的渠道。公立医院施行全面预算管理之后所涉及的部门众多，各个部门之间信息的协调通过大数据这一技术能够得到较好的解决。首先公立医院应该建立相应的预算管理平台，各个部门能够通过这一平台及时将各自的预算数据，实际运营的数据等进行上传，方便财务人员进行及时的数据分析。其次，平台还应该开放双向交流通道，使得医院内部所有部门不仅能够自下向上交流，管理部门也能够通过平台及时与下属部门进行沟通，对预算管理过程中出现的问题趁早解决。最后，平台应该让专业人员及时进行后台数据的维护处理，并且专业人员还应该懂得公立医院财务部门以及医院各个部门的专业知识，这样进行数据日常维护工作时才能更加得心应手。要实现上述几点，需要领导人员的大力支持，从医院内部选拔人才进行培训或者从外界进行人才引进，同时加强医院内部各个部门全面预算管理知识的学习，树立全面预算管理意识。

2.加强全面预算管理相关部门建设

全面预算管理由于涉及公立医院内部所有部门之间的协调，建立与之相适应的管理部门尤为重要。管理部门并不仅局限于全面预算管理办公室，还应该包括全面预算管理委员会、归口预算管理部门及基层预算科室组成的预算管理组织体系。其中，预算管理委员会由医院领导和各部门负责人组成，主要负责对全面预算管理知识的普及，并且对全面预算管理体系建立过程中重大事项进行裁决。全面预算管理办公室主要负责传达预算的编制方针、程序、具体指导科室以及部门预算方案等，协调各个部门之间的工作，使预算编制工作顺利进行。其他各个部门也应该各自负责自己职责范围内的事情，共同推进全面预算管理体系的建立，完善预算管理系统框架的建设，为后续全面预算管理系统发挥效果提供基础的保障作用。领导人员应该严肃认识到相关部门建设的重要性，无规矩不成方圆，只有在事情发展的过程总增添了约束作用，事情才会逐渐朝着我们所预想的方向发展。

3.加强预算质量考核，严把绩效考核关

公立医院进行全面预算管理体系的建立，由于所涉及的预算点数量众多，严格控制全面预算质量考核，并且采用除了财务数据之外的数据进行绩效考核是保证预算管理质量的重点。在具体的实施过程中，预算点着重定位在各个科室级别中对实现年度运营目标有着重大影响的事项中，灵活对比同期数值，真实反应项目具体效益。员工的绩效考核不应该仅仅从预算结果中的财务数据来进行，更多的是应该结合各个工种之间不同的工作性质，实行不同工作性质不同绩效考核标准。除此之外，全面预算在编制完成之后还应该进行更加深层次的分析，以发现在运营过程中存在的隐藏较深的问题，以便在问题还未给医院在成更多的损失之前将其扼杀。预算质量和绩效考核的质量是影响医院员工日常工作积极性的重大事件，这二者质量得到了保证能够极大促进员工工作积极性，为医院在相同的时间内为社会创造出更大的价值。

4.以全面预算管理为切入点，加强成本控制，规范支出

在实行医疗业务成本核算的基础上，逐步实行医院在预算管理基础上的全成本核算。同时以科室、诊次、床日为成本核算对象，结合医保支付方式改革和临床路径的建立，开展按项目、按病种核算成本，逐步完善本单位成本定额和成本费用开支标准，作为下一年度预算和成本管理的依据。

5.加强财会人员队伍建设

公立医院开展全面成本预算管理，必须坚持“以人为本”，尤其是加强预算管理人员和财务人员的梯队建设。推动财务会计向管理会计转变。医院财会人员须参加会计专业技术资格考试，按专业技术水平高低给予持证人员一定的补助。单位的预算管理岗位必须聘任具备相应专业技术资格的专业人员，努力提高预算管理人员的业务知识水平和工作能力，更好地实现公立医院的社会职能。

总之，加强全面预算管理的关键环节可以概括为以下几个环节：一是确定预算管理理念，二是健全预算管理组织机构，三是制订一整套制度，明确发展规划，四是把握国家宏观政策，确立医院收支目标，定额定项管理，自上而下，自下而上结合。“先预算后开支、无预算不开支”，预算支出核定，不能直接与收入挂钩，同时建立健全财务管理制度并严格执行，配套推行全成本核算。规范管理，良性发展，提供优质的医疗服务，提高老百姓的口碑。

公立医院实行全面预算管理需要医院内部各个部门之间紧密的配合，也需要在现有的基础上针对全面预算管理系统建立新的部门，辅助全面预算管理系统的顺利运行。领导人员在整个全面预算管理系统中起着至关重要的作用，这关系到全面预算管理体系能够真正建成以及能够真正适应公立医院的发展，因此领导人员应该在整个过程中积极发挥领导作用，为公立医院全面预算管理体系的建立贡献更多的力量。

参考文献

1.李雅雪.关于公立医院实施全面预算管理问题的思考.中国集体经济，2018（08）.

2.鞠赟.公立医院预算管理的研究.价值工程，2018，37（08）.

3.樊凡.论全面预算在医院管理中的作用.中国集体经济，2018（05）.