公立医院全面预算管理探讨

朱胜阳

摘 要：预算管理是医院财务管理工作的重要内容之一。随着医改的深入，政府补偿力度有所增强，药品实行零差价，降低医疗价格，药品采购推行“两票制”，分级诊疗试点范围扩大等等，对医院全面预算管理工作要求更细。全面预算管理工作，有利于真实反映出医院的财务状况，完善医院内部控制，提高医院的运营能力和社会效益。本文通过分析公立医院全面预算管理现状，对公立医院全面预算管理存在的若干问题进行深入剖析，最后提出相应的完善建议。

关键词：公立医院；全面预算管理；预算编制；预算执行

一、公立医院全面预算管理概述

预算管理是利用预算对单位各部门、各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调生产经营活动完成既定的经营目标。

公立医院全面预算管理是按照国家有关规定，根据医院上年的经营状态和未来的发展计划、目标编制年度收入预算和支出预算。医院所有收支都要纳入医院预算统一管理，以便把经营管理的成果以数量化指标显示出来，便于醫院管理层更清楚了解现状，更好管理整个医院。预算编制要客观、全面、科学、及时、准确，这样才能使全院职工团结协调一致发展。

二、公立医院全面预算管理存在的问题

1.预算编制内容单一

公立医院一般只编制财务预算，财务人员根据上年财务数据在国家规定的增长范围内编制收入预算，再在收入预算的基础上根据上年的支出数据编制支出预算，并没有业务科室和其他相关科室的参与。例如当年医院根据发展需求要购买大型医疗设备，而支出预算是根据上年的支出数据编制的，就根本无法体现出这项重要的业务情况。医院实际经营状况严重脱离预算轨迹，本该纳入预算的关键业务没有考虑到，使预算编制失去意义。

2.管理层对预算管理不重视

有些医院管理层重视业务发展，着眼于医院收入增长，忽视预算管理工作。一般由财务人员根据上年的财务数据编制预算，应对上级主管部门的要求，使得预算流于形式。医院支出缺乏规范流程管理，如业务处室要增加一台新设备，就去办相关手续购买，没有经过相关调查研究购买的必要性和资金利用率，使得医院资金利用效率低下。而财务部门管理也缺乏主动性。

3.预算编制存在风险

预算编制方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等等。由于预算编制时间短，预算人员缺乏，医院往往只选择最简单的编制方法，但只用一种方法编制会使预算编制的科学性和实用性大打折扣，再加上医院各科室之间缺乏沟通或相关的业务科室不参与预算编制，这就导致预算编制的质量低，预算编制结果不能得到全院职工认同，与医院当年实际发生的收支匹配度低，没有起到引导和监督作用。

4.预算执行不到位

目前很多医院预算执行不到位，监管力度不强，医院缺乏对预算执行刚性的监督机制。预算人员没有及时将预算管理目标下达到各科室、各相关部门。在进行成本核算时，与目标管理不相匹配，脱离预算；对个人的绩效考核也没能参照管理目标进行考核，对各科室和个人没有奖惩办法，科室和个人缺乏主动配合、参照预算管理目标执行的动力，无法调动全院职工的积极性和参与性。财务部门对费用支出的管理往往只是事后核算，只能在业务部门凭发票到财务处报销时对票据进行审核。对收支的考核也只停留在表面上，缺乏主动。在预算执行过程中没有合理、有效的控制、分析。预算事前无论证，事后无评价，造成预算执行困难，资金使用效率低下。

三、完善公立医院全面预算管理建议

1.为预算管理创造良好的制度环境

首先应加强医院全面预算管理意识和认知。大力开展宣传和培训，发放资料，促使全院职工对预算管理深入了解。形成人人皆知、人人参与、全院覆盖、全方位控制的预算运行机制。预算编制人员更应到各部门、各科室，进行深入调研，了解实际情况，为预算编制提供真实有用的资料。有了问题要及时解决，做好沟通争取消除预算执行时职工的不满情绪。医院的预算目标与个人目标通过绩效考核密切结合在一起，不仅能提高职工积极性和参与性，还能有效保证全面预算的实施更加顺利通畅。

2.健全预算管理制度体系

新形势下公立医院实行全面预算管理势在必行。建立一套完整的预算管理制度是重中之重，预算执行时有章可寻，有制度参照，井然有序。制度应涵盖编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等整个过程。不能违背国家法律法规，要综合考虑医院实际发展情况，适应外在环境变化，做到内外兼顾。全面预算管理还要和绩效考核相结合，不仅调动职工积极性还使预算执行高效快捷。医院制定全面预算管理制度必须与时俱进，随着政府政策变化及时修正，切忌一成不变。同时设立预算管理组织机构，包括预算管理委员会、预算管理责任部门、预算科室等。预算管理委员会处于核心地位，具有绝对的决策权。

3.公立医院全面预算编制原则及方法

（1）公立医院预算编制原则。坚持公立医院公益性，以患者为中心；始终以医院发展目标作为总导向，对收入和支出的预算目标予以科学全面预算，对医院内部的可用资源实行有效运用和配置；全面预算编制程序要公开透明，上至院长下至职工都要有知情权，调动全院职工积极参与；始终坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、坚决不能进行赤字预算编制；始终坚持勤俭节约原则，先重点后一般，区分轻重缓急，对支出预算进行科学合理编制等。

（2）公立医院预算编制方法。随着医院环境不断变化，本着谨慎的原则，预算要充分考虑近几年医院发展水平和国家政策。收入预算要考虑新增加的病种及数量、各科室新增添的收费服务项目和新开展的专业技术服务项目，以及上一年和预算年度比较特殊因素等；各科室工作量预算需要考虑科室性质、床位增减、平均住院日、病床周转率、人员增减，并参考上一年及预算年度内特殊因素等。支出预算一般是依据收入预算为前提，“量入为出，量力而行”，以收定支，实现收支平衡。由于预算编制专业性比较强，应由财务人员会同各个熟悉业务部门医疗骨干人员充分沟通、协调完成。预算编制要科学、全面、合理，这样预算执行才不会被职工抵触。

4.公立医院全面预算分析及考核

（1）公立医院全面预算分析。全面预算分析在预算管理中非常重要，是对职能部门、各预算执行科室通过预算管理账户进行统计，分析预算完成情况，充分考虑各种因素的影响，并有效利用结构分析、差异分析、因素分析、多维分析法、趋势分析等不同方法对预算目标数与预算执行数之间的差额、当期预算执行数与上年同期预算执行数之间的差额进行比较和分析。应该建立完整的全面预算管理信息系统，这样可以有效控制预算分析流程和方法，最终确保预算分析结果的科学性和准确性。

（2）公立医院全面预算的考核。预算考核按照预算完成情况来评价预算执行者的业绩，是动态考核，每期预算执行完成应及时进行考核。考核要行之有效，确保考核结果能够及时执行到科室或个人。预算考核还应该体现在公立医院绩效考核中，可以按月、季、年度进行考核。运用绩效考核这种激励方法不仅能调动全院职工的积极性和参与性，还可以增强医院的生命力，让职工畅所欲言，发挥想象力使得全面预算考核更加深入。当然还要建立对应的约束机制，保障全面预算管理的权威性和严肃性。

四、结束语

现代社会医疗行业竞争激烈，公立医院必须跟上当前形势发展，借鉴企业方式管理医院，改变医院管理方式落后的现象。要创新公立医院管理模式，有计划、有规定、有约束。就当前的全面预算管理而言，还有很多不足之处，我们应该从实际出发不断改进、完善，使之越来越适应现代公立医院发展趋势，并在“新医改”的大舞台上发挥着举足轻重的、不可轻视的重要作用。

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