浅析猪八戒网的商业模式

熊继伟 赵宝华

2006年，猪八戒网创始人500元发出悬赏建立猪八戒网原始网站，2015年猪八戒网获得26亿融资，估值达到超百亿。十年时间，从500元到上百亿，猪八戒网的魅力在哪？商业模式有何神奇乏处，如何占有80%的市场份额，成为行业里事实上的第一？本文参考猪八戒网的发展历程，浅析猪八戒网各阶段的商业模式，同时给出相应的对策和建议。

猪八戒网 商业模式 互联网平台

猪八戒简介

猪八戒网于2006年创建，现已发展成为一站式知识工作者共享平台。猪八戒网开创式地搭建起知识工作者与雇主的双边市场，通过线上线下的资源与大数据沉淀，使知识工作者与雇主无缝连接。

猪八戒网三个阶段的商业模式

（1）抽取佣金的商业模式

1.第一階段收取佣金模式中，猪八戒网的收入来源于买方还是卖方？ 猪八戒收入来源于买方即雇主，在猪八戒网发布任务，卖方完成任务后，猪八戒网收取交易额的20%作为佣金，卖方只能或得交易额的80%，收入来自买方。

2.抽佣模式为何限制猪八戒网发展？

第一，收取佣金不利于收纳更多雇主和服务商，限制平台用户规模分析：前期猪八戒网雇主和服务商数量较少，收取20%的佣金，对潜在想进入的用户来说，成本较高，没有吸引力。这样就限制了猪八戒平台雇主和服务商的规模的扩大。

第二，收取佣金容易造成跳单现象。收取佣金是按照交易额的20%，当数额还很小的时候，卖家是愿意的，但交易金额很大时，就会在某种程度上逼迫买卖双方绕过猪八戒网进行线下交易，长此以往跳单量远远大于在平台的交易量，已经进入的用户甚至会离开平台。

（2）免佣金的商业模式

1.第二阶段猪八戒网为什么能免佣金？

第二阶段发掘了新的商业模式，不再单纯依赖于收取佣金的模式。多年来，平台交易后，留存了大量的用户和数据，于是猪八戒网决定在这些数据的海洋中钻井，即把佣金免掉，使交易规模倍增，然后获得数据，在数据中“掘金”，提供延伸服务。目前成功拓展了八戒知识产权、八戒工程、八戒印刷、八戒财税、八戒金融等钻井业务。未来猪八戒网还将继续深挖各服务领域。

2.免佣金对猪八戒网快速发展起到什么作用？

免佣金模式，大大的降低了买卖双方的交易成本，不仅有利于招徕更多的雇主和服务商人驻平台，也减少了跳单的现象，使交易规模成倍增长，有利于后期交易数据的深度挖掘，促进了猪八戒平台的快速发展。

（3）再次收取佣金的商业模式

1.为何再次抽取佣金？

因为该阶段，猪八戒网已经具备规模，商家已经对猪八戒平台有了依赖，包括订单的依赖和基础设施的依赖，有了这种依赖，就不会像第一阶段造成大量跳单的现象，也解决了刷单恶性竞争的问题。

2.抽取佣金有什么目的？

第二阶段抽取佣金目的不是营利，而是为了提高服务商进入门槛，提供高质量服务。同时可以控制平台乱象，防止服务商刷单以及恶性竞争。第一阶段，猪八戒网起步不久，企业的人力财力物力都不充足，收取佣金的模式是平台的主要收入来源，为了猪八戒网前期的生存问题，还得依赖收取佣金的模式，但抽取比例较高，加之平台还在发展阶段，容易造成跳单现象，不利于平台的迅速发展。而再次收取佣金时，猪八戒网已经是行业的领导者，不论是线上的平台的管理还是线下的基础设施建设，都让已经人驻的商户产生了依赖性，有了依赖性就不怕跳单了，也解决了刷单恶性竞争的问题。

（4）打造综合“知识人才共享平台”的战略意图

打造综合“知识人才共享平台”实际上已经超越了一个平台，超越了线上的概念。甚至超越了一个撮合交易的概念，利用现有的资源，把线上和线下打通，然后对行业深度的融合，在这个过程中，寻求新的商业模式。随着猪八戒网立足于平台，把重心放在服务经济生态的培育与建立上，线上线下进一步打通，双边生态逐步完善，同时顺应中国服务业“互联网+”的红利，对于猪八戒网来说，不仅拥有收入亿级的头部效应，还有一个很长的长尾价值链，这样就构成了整个服务经济的“共生”大生态链。未来猪八戒网会整合服务商，承接更大的项目。

未来的挑战以及对策建议

（1）如何打通线上线下？

现在猪八戒网定义为以知识工作者为核心的人才共享平台，这是猪八戒网战略定位的一个升级，不仅需要有做市场运营的能力，还要在线下与客户互动，这对猪八戒网的挑战比较大。而70%多的员工在公司时间不到一年，这可以说是当前面临的最大挑战。猪八戒网从线上平台延伸至线下，势必要做好线下的市场运营，不仅仅是把线上客户拉到线下同区，更应该做好的是线下的管理，解决服务商的痛点，加强与线下客户互动，为他们提供更加定制化服务。

（2）如何解决商业模式变化带来的利益冲突？

商业模式的变化不可避免地会带来利益的重置和冲突，再次收取佣金后，如何保证服务商对平台的信任和依赖，如何避免他们跳单？只有根据当前的环境，建立适合环境变化的平台治理规则才能从根本解决问题。而不是简单的推出强制的规章制度，更应该在保证服务商的利益的基础上，进行人性化的管理。

（3）如何管理综合知识人才共享大平台？

随着平台边界的进一步拓展，跨界运营需要不同的专业人才，这些人才是否能依靠现有的平台体系生长出来？如果不能，外聘的人才是否能被接纳？如何进行有效的管理？随着平台边界的进一步扩张，现有的组织框架已经不能满足新的战略目标，调整内部组织框架不是单纯的设立新的部门，招聘更多专业人才，更重要的是让外聘人员融入组织文化当中，解决员工的需求，让组织更加凝聚。

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