我国人力资源诊断的研究综述

叶萍

本文首先介绍了人力资源诊断的定义、内容及其重要性，接着归纳总结7人力资源管理诊断模型，并对人力资源诊断的思路与程序进行了叙述，最后对人力资源管理诊断使用的方法体系与准则进行了归纳总结，希望读者通过本文能够对人力资源诊断有一个相对全面的了解，并为以后的研究奠定基础。

人力资源诊断 诊断模型诊断思路 诊断程序 诊断方法

人力资源诊断简介

人力资源诊断的定义

企业人力资源管理诊断是企业诊断的一种。它是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，综合利用各种先进的分析手段和方法，帮助企业了解人力资源开发和管理现状，发现企业人力资源方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题，以改进现状，提高企业的管理水平和竞争实力，促进企业目标和个人目标更好的得到实现的一种先进、科学的管理方法。

人力资源诊断的内容

企业人力资源诊断包括人力资源开发诊断和人力资源使用诊断。其中，人力资源开发诊断主要包括培训、教育与开发三个层面的诊断，另外，人力资源的开发诊断还应该包括对人才的选拔诊断。人力资源使用诊断主要包括人才配置与布局诊断、人才的激励诊断、人才的维护诊断和人才的评价诊断。

人力资源诊断系统包括人力资源管理方针和人力资源组织子系统的诊断，人力资源管理计划、招聘甄选子系统诊断，人力资源管理开发子系统诊断，人力资源管理报酬和福利子系统诊断，人力资源管理安全与健康子系统诊断等内容。

人力资源诊断包括以下几个方面：组织机构及人员配备方面、员工招聘与选拔方面、工薪报酬及福利待遇、绩效评估与考核方面、人员培训方面、人员结构方面、劳动力利用方面和员工移动率方面。

人力资源管理诊断模型简介

基于P-CMM的人力资源管理系统评价方法

P-CMM，人员能力成熟度模型是由卡耐基·梅隆大学软件工程研究所于1995年提出的针对不同人力资源管理水平的过程管理指南，特点在于通过过程性标准和结果性标准诊断组织人员能力成熟度，并明确不同成熟度的企业具体应如何改进。P-CMM为不同成熟度的每个人力资源管理过程领域提供了目标和实现目标组织应尽的义务、应具备的能力、需进行关键实践活动、基础活动、评价标准和检查措施。因此P-CMM既可以作为企业人力资源管理的指南，又可以基于P-CMM对企业的人力资源管理过程和结果进行全面的诊断人力资源管理的SCTS诊断模型

人力资源管理SCTS诊断模型是由北京华夏基石管理咨询集团研发设计的，该模型由6个“一级维度”组成，这其中包括：

1.审视企业战略内涵辅以客户需求整合以及标杆实践基准，在此基础上分析企业人力资源的使命、愿景和战略（S），评价其清晰度、认同度及其对企业人力资源管理的持续创新与水平提升的牵引性作用；

2.分析企业的人力资源管理的“生态环境”，即从横向、纵向分析人力资源部门的功能定位、协作状况与能力水平（C），以此评价企业人力资源管理的组织基础；

3.充分分析各类相关数据及信息，综合盘点企业各项人力资源指标，重点突出企业家团队、管理者队伍以及形成企业核心竞争力的核心人才队伍（T），评价它们与人力资源管理机制创新之间的关系；

4.重视企业的成长历史与特殊文化背景，挖掘并透视企业的个性化人力资源管理专题（T），分析企业个性问题对人力资源管理现状带来的影响与解决途径：

5.从人力资源管理系统（S）的功能模块及其相互之间的联动关系人手，扫描企业人力资源管理各职能领域的具体实践，并评价相关模块的系统性、完整性及相互之间的匹配度。这是企业人力资源管理诊断的核心内容也是反映企业人力资源管理水平的主要依据；

6.人力资源管理系统的硬件框架和人才队伍的软件资源缺一不可，而在二者之间实现“桥接”是人力资源管理系统真正有效运作并能够服务于人才队伍的重要保证，这就有赖于一套由人力资源管理技术、方法、机制、制度与信息技术构成的人力资源支撑系统（S），以此形成人力资源管理诊断的重要内容。

该模型的运用主要通过华夏基石研发的《SCTS诊断问卷》及《结构化访谈表》进行。其结论是：对于企业的人力资源管理诊断而言，无论是基于数据的量化分析还是基于事实的、逻辑的质性评价一样都不可缺少。

人力资源诊断的思路与程序

力资源诊断分析的工作思路要以“控制员工总量、调整优化结构、健全标准机制、提升工作效能”为导向，遵循“综合分析診断、重点专项突破、统一决策部署、分步有效实施”的原则，按照动员部署、自查整改、调研攻坚、总结提升四个阶段进行，采用全方位、深层次、多角度立体式方法查找企业人力资源管理中存在的现实问题和薄弱环节，研究对策，破解难题，改革创新，加快构建规划科学、标准先进、配置高效、管控有力的企业人力资源管理体系。

人力资源诊断的基本程序分为以下几个阶段：准备阶段、深入分析阶段、方案提出及评估阶段和指导实施阶段。其中诊断准备阶段包括了解同行现状和同行经验，分析未来需求和宏观环境，制定诊断问卷；深入分析阶段要制定初步的诊断方案，并进行深入的调查研究；在方案实施阶段还要根据方案实施的实际情况进行评价修改和诊断总结。人力资源诊断不能孤立的进行，每一个步骤都应该相结合起来制定切实有效的诊断目标，用以指导人员资源诊断工作的进行。

有学者把深入分析阶段、方案提出及评估阶段和指导实施阶段统一归为诊断实施阶段。在人力资源诊断的准备阶段，需要对企业的情况进行深入了解。人力资源的诊断需要知道其人力资源管理模式与公司的战略类型、组织文化和组织结构是否搭配，所以在准备阶段必须对企业人力资源的管理模式、文化类型和组织结构类型进行判断。诊断实施阶段分为第一阶段和第二阶段两个阶段。第一阶段是初步判断人力资源管理的各个职能和系统以及各个战略支持子系统之间的关系是否协调，找到病源；第二阶段是对不协调的病源进行诊断。

人力资源管理诊断可以分为事前诊断，过程诊断和事后诊断。企业人力资源管理诊断的程序一般为：症状诊断一病源诊断一解决一评估及控制，亦即发现问题一分析问题一提出解决方案一实施并评估。

我国人力资源管理的诊断一颗采用以下诊断流程：

确立诊断项目，成立诊断小组：诊断小组应该包括企业人力资源部的专业人员、企业决策层的高级管理人员和外部聘用的人力资源诊断专家三类人员；

搜集资料：搜集的资料要包括与诊断对象有关的资料、与本行业有关的人力资源管理政策和程序以及受診企业劳动环境的特殊性等；

深入调查：深入调查所采用的方法有访谈法、问卷调查法和量表法等；

整理分析：根据搜集和深入调查得来的资料进行分析和整理，列出受诊企业的弊病清单；

提出阶段性诊断报告：此阶段主要用模型分析与专家诊断；

综合治理与辅助方案实施：对于实施改迸方案过程中出现的问题，应该由诊断小组成员研究并采取对策措施对于实施改进方案的某些改进项目，可以做出示范性的指导；

事后回访与反馈：在诊断方案实施一段时间之后，应该对实施效果进行反馈与评价，以确定诊断效果或者对出现的新问题进行方案调整。

人力资源诊断的准则

在人力资源管理诊断过程中，我们要依据相应的理论，掌握合理的方法，同时也要遵循一定准则：

第一，要明确。人力资源管理诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率，因而人力资源管理诊断不是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业管理人员和全体员工必须理解认识到这一点，人力资源管理诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。

第二，要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切。因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来。

第三，人力资源管理诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的素质。诊断是短期的，管理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识，使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。

第四，人力资源管理诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。一个企业得以生存发展，必有其存在的依据，其原有的人力资源管理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和管理风格有密切联系，片面否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。因此，人力资源管理诊断报告书的提出应把握住“分寸”，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源管理诊断才会取得满意的效果。

袁方总结出了人力资源诊断二十字基本原则，即统筹全局、尊重现状、全员参与、稳中有变、逐步推进。统筹全局指的是一切与人力资源有关的子系统的状况都要进行全面的分析；尊重现状则指在进行人力资源诊断时必须要以组织表现出来的实际情况为主要依据，必须要以组织表现出来的特殊性为基础来开展诊断工作，会变通，能够因地制宜对症下药；全员参与是指企业状况要靠本企业员工来提供；改进方案要靠本企业员工来校正，对策实施要靠本企业员工来执行，专家不过是出主意、提忠告、作咨询的辅助性人物，既不要试图主宰企业主管，也不要一味替代管理人员；稳中有变、逐步推进则是指一不搞理想境界，明白自己能做什么，二是不搞全面出击，先将力量集中于一点，三是不搞急于求成，做事要三思而后行，要有时间顺序。

人力资源诊断存在的不足与研究展望

人力资源诊断预警机制不够完善：虽然现有的人力资源诊断的文献也提高了事前诊断，但都只是给了一些基本的理论和方法，缺乏较为完整人力资源预警机制和预警系统，将人力资源管理可能出现的问题防范于未然。在今后的人力资源管理诊断研究中，研究者更应该关注事前的诊断研究，而不是在人力资源管理出现问题的时候再进行事中事后的诊断，要未雨绸缪，进一步提升人力资源管理的效率。

企业诊断是一个持续的过程，只要企业存在，就要开展诊断，但人力资源管理没有万能公式，人力资源管理发的发展还需要研究学者们，企业家们以及管理者们的进一步努力与探讨。