体育产业类集团价值链财务管理探讨

一、前言

体育产业迅速发展需要提升其核心竞争力，形成集团化经营管理，本文以价值链和财务管理理论为基础，对体育产业类集团财务管理进行了分析和探讨，提出体育产业类集团进行价值链为核心的财务管理。

体育产业作为现代服务业的重要组成部分，具有资源消耗低、产业链长、辐射范围广、带动作用强等优势，已成为转方式、调结构、促改革、惠民生的重要力量，对于推动经济转型升级的目标将产生深刻影响。根据《国务院关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》（国发【2014】46号）和国家体育总局《体育产业发展“十三五”规划》，到2025年，体育产业总规模超过5万亿元，成为推动经济社会持续发展的重要力量。体育产业的发展必然形成大量的集团性企业，如何解决以价值链管理为核心的企业竞争战略问题是体育产业类集团管理的关键，财务管理是企业管理的核心内容，因此有必要研究基于价值链财务管理问题。

二、价值链管理概念下对体育产业类集团财务管理的新影响

价值链管理的概念最先是由竞争战略之父迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中提出，波特将企业价值管理活动分为四种辅助活动和五种基本活动，五种基本活动分别是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售以及服务；四种辅助活动分别为采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施。波特正是基于这些价值活动而建立了企业内部价值链，这种价值链可能更偏向于生产制造型企业，而作为体育产业类集团与波特定义的价值链管理有一定的差异，但是其强调的管理活动都是超越了单个企业的内部价值管理范畴，是除了有核心企业外，还有供应商、分销商、服务商和客户等上下游共同组成。价值链财务管理是以市场和客户需求为导向，以提高价值链竞争力为具体目标，以多赢原则为运作模式，并通过运用现代信息技术和网络技术对价值链上各个环节进行有效控制的管理活动，对体育产业类集团财务管理的理念有较大的提升和影响。

（一）传统体育产业类集团财务管理在价值链管理概念下的空间延伸：价值链的概念将体育产业类集团财务管理空间向客户和供应商两端延伸并扩大财务管理视野，将劳动、资本、技术和管理等多种生产要素都纳入范围。这样，把分析的视角从单一的集团财务管理扩展到企业价值链联盟，把范围扩大到参与体育产业类集团价值创造的全部生产要素上，在产供销之间建立起的一个价值链相关的动态企业联盟，这一动态联盟的目的就是实现联盟中各企业的资源共享，从而实现财务管理的一体化。

（二）传统体育产业类集团财务管理在价值链管理概念下的时间延伸：基于现代信息技术的迅速发展，以应用信息技术开展实时财务管理控制成为可能，通过内联网技术，价值链的各个部分能实现资源的及时共享，某一环节的输出将会是另一环节的输入，信息交换在瞬间完成。体育产业类集团财务管理控制能够分别按照事前预算管理、事中实时控制、事后考评管理三个环节全方位地顺序展开，以价值链为载体、以事中实时控制为核心的财务管理深入揭示体育产业类集团价值链财务管理的核心内容与方法。应用信息技术产生的及时性信息保证了企业对于价值链各个环节的运行情况的把控，并及时做出决策，从而保证了价值链各个环节的协调一致。

（三）价值链管理概念下体育产业类集团财务管理的目标是实现价值增值，并且基于价值链各方的协作：在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外，更根本的是增值流，体育产业类集团要增加价值链的竞争力， 在价值链上每一环节就要做到价值增值，就要求降低相应的内耗，这是价值链财务管理的根本目标。同时因为价值链是由多个企业所组成的联盟，链上的任何一个企业的产供销等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发，进行全面的优化和控制。

三、体育产业类集团财务管理的新问题

我国体育产业发展相对较晚，除体育用品及装备业外其他体育产业主要以政府机关体育局为主导，大多数是以体育局下属事业单位和行业协会为主体运营，实务中管理相对松散，大型体育赛事、体育场馆运营商业化程度较低，都是以政府财政托底承办为主，少量市场商业开发，财务管理水平相对较低。自从2014年46号文后，全国陆续新成立了体育产业类集团企业，作为一个多层次多法人的经济联合体，由母公司、子公司、事业部等组成的复合企业结构，由于分支多、结构复杂，管理难度大，财务管理方面更是问题多，并且有些非常严重，主要存在以下的几个方面：

管理体制不畅，协调手段缺乏：不少体育产业类集团在财务管理上过度分权，财务功能定位模糊、职责不清，造成无法驾驶各子公司（或分公司），难以从集团整體发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益"最大化"，损害了集团的整体利益。同时体育产业类集团内部结构松散，缺乏凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，没有建立起基于价值链管理的整体财务战略和财务监督体系，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同的效应，发挥整体优势，更难讲协调价值链的上下游发挥出以价值增值为核心的联动作用。

监控缺乏及时性，财务监督力度不强：体育产业类集团的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，监控缺乏适时性。事前无预算，而事中的控制也往往限于年度利润，而没有把计划进一步具体化并适时掌控，从而事中控制流于形式。财务管理相对混乱，尤其是体育产业类集团成立很多都是整合原有公司的基础上，原有子公司放权过多，下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。

（三）存在信息孤岛现象，预算管理活动难以开展：体育产业类集团所属的各个子公司信息化工作（特别是会计电算化）有一定基础，但由于缺乏统一的规划，使用的财务管理软件各不相同，集团难以通过财务数据进行整体分析和管理，形成了一个个信息孤岛。 并且多数体育产业类集团业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算，既系统间不能无缝联接，财务人员需要根据大量的业务单据整理后手工处理，降低了数据的准确性和时效性。大部分体育产业类集团由于目前尚未建立统一的财务管理体系，部分还未脱离原有的行政管理影响，整体的预算还处于非市场化方式。

四、体育产业类集团价值链财务管理的作用

（一）有利于体育产业类集团核心竞争力的提升：价值链管理能够站在价值链全局的角度将体育类集团各项资源如赛事、场馆、会员等进行有机整合，按照集团发展需求对上述的各项资源进行充分配置，结合价值链上下游不断提升利用率，在体育产业类集团经营管理中，始终以客户的真实需求为出发点，有效提高客户满意度和价值增值感，从而不断完善优化价值链中的各个增值环节。

（二）有利于体育产业类集团风险管理水平的提升：体育产业类集团风险管理水平相对较弱，基于传统的财务管理思路难以有效控制风险，价值链管理模式下体育产业类集团能够通过及时准确地反映具体经济活动情况，进而有利于进行风险有效控制，尤其是在体育产业快速发展的情况下，经济环境变化较大，需要面对更加复杂的财务风险。

（三）有利于体育产业类集团价值增值目标的实现：体育产业类集团一般正处于初步发展阶段，各项经营活动都发展不太成熟，基于价值链管理能够使得财务管理目标锁定为价值增值，能够通过健全员工及业务考核机制，进而查找到企业发展当中存在的薄弱环节与价值增值之处，以此来提升集团的效率和工作质量，从而达到价值增值目标。

体育产业类集团价值链财务管理应建立科学完善的财务管理模式，应当以价值链管理为核心，以实现集团价值增值为目，通过价值链的过程控制来达到集团的财务控制。价值链管理是以价值链为基本工具，以横向一体化为战略，以实现价值最大化为导向。可以充分利用IT技术将体育产业类集团基于价值链的财务管理流程、业务管理流程和价值链管理流程进行有机融合，并将所有流程融入信息技术环境，不进入系统就无法实现，保证信息采集、加工的实施性、完整性和有用性。体育产业类集团财务管理、业务管理和价值链管理关系详见下图：

图1-1 体育产业类集团价值链财务管理关系图

进入到21世纪以来，越来越多的体育产业类集团企业的出现，基于集团的战略竞争的要求，必須有相应的财务管理作为支持和协助。企业集团财务管理的核心，正是以形成的连接纽带为核心，即集团企业价值链管理。每个企业关心的将不仅仅是企业自身，而是它所置身其中的整个价值链，体育产业类集团企业之间和上下游的共同利益将使各个企业对整个价值链的各个环节成败非常关注，这样必将促使我国体育产业更加迅速健康发展。（作者单位为南京体育产业集团有限公司）

作者简介：袁国民 男 1978.06 江苏兴化人 南京体育产业集团有限公司 计划财务部部长 高级会计师 注册会计师 注册税务师 硕士研究生 江苏省首期会计领军人才 南京市首期会计高层次人才 财务管理研究方向。