国有建筑企业人力资源培训开发问题

梁婷婷

企业的成长必须具有足够的人才资源，因受限于传统管理制度，那些隶属国家的建筑企业，在培育及选拔人才的工作上缺少重视，而在愈发白热化的国际竞争中，合理改善内部的管理体系，加强对人力资源的获取及培育，必定是这些建筑企业提升自身实力的主要途径。本文针对人才培训深入探究了其中出现的问题，立足于现实，寻找更有价值的人力资源管理培育的新方法。

一、培训人力资源的原因

（一）培训人才的必要性

1.对国有建企来说，其人力资本结构尚需改善。现阶段，国有建企基本上都有职员分布失衡、专业技能落伍、知识储备匮缺、冗员数目大等短板，严重阻碍了国企的体制变革及发展前景。而部分研究得出，21%左右国企的人力资本储备低于最低限度，31%左右国企的人力资本带来的收益与相关投资保持于平衡关系之中。并且，部分组织还选择了46个国有建企，对其内部人才的学历做了研究，结果发现，在公司中等以上管理者内，高于大专学历的已超过89%，高于本科学历的已超过70%。只是需要重视的是，不少管理者的学历是接受的成人教育，而没有接受过系统的专门教育。此外，单位的一线职员内，没有进行过规范、专业管理培训的管理群体高达81%，所以这部分管理者不是很熟悉现代公司结构和市场经济运行规律，也没有良好的计算机、外语水平。所以，提升国有建企的人力资本素质无疑是势在必行的。

2.把握市场竞争的积极条件。现实中的市场竞争在本质上是人才竞争，而国有建企如果希望能在优胜劣汰的市场中生存，就必须建立一支技艺精湛、素质全面的人才团队。随着时间的推移，国民经济水平提高，加上国有建企在不断壮大，应当积极组织对广大职工的培训，拉升公司人力团队的综合素质，以便其能顺利地适应市场经济的新变化，所以必须高度重视国有建企内部的人力资源教育。

3.紧跟经济体制改革的实践需要。目前在市场经济体制上，我国正在开展改革和转型战略中，而国企更是关键的变革主体。人才培养是以经济发展为核心的，国有建企必须持续改良体制、优化管理架构，经过组织举行各种员工培训活动来更新补充人员的知识量，磨炼他们的专业技能与综合素质，强化职工对压力的承受力。此外，还要持续变革内部人才组织架构，深厚公司的人才存量，从而给企业带来更高的经济回报，强化公司在市场中的实力，促进公司能完美适应经济体制的变革。

二、人才管理培训中出现的短板

（一）理念落后

现阶段国有建筑公司比较轻视员工培训的分量及意义，不少企业的观念是人才培训仅是消费性活动而并非投资性活动，因此培训支出及其含量形式均在一定程度上脱离了企业的发展需要。培训事项的部署不科学，奖赏制度欠缺，所以培训收益非常低，无法应付实际难题，难以激发人员的参与热情，导致培训有名无实。

（二）管理手段落后

不少国有企业尽管在其总部之内安置了人事部门，然而在负责具体工作的项目部以及下属公司，还没能建立人力资源部，而仅由办公室内部人员施行人事任务；多数公司还是觉得人事其实等同于基本的招收员工、查勤、合同资料存管等具体工作，而轻视人力资源获取培育在公司经营及战略决策中的基础性及执行性意义。

（三） 培训同实际需要相脱节

在愈发白热化的市场竞争中，国有建企正逐渐对培训意义的认识上有所加深，在种类繁多的培训项目内，提倡者及实施者一般是人事部负责，也有时是由人事部请求各业务部对人员实施专项训练活动，不过对于详细的受训人员、培训范围及方式也均由相关机构自主设计，处于实际工作中的员工却无法加入到对培训项目的设计中，就算参加了，也不能发挥主导性的影响，这使得培训内容一定程度上偏离了现实的业务需求。特别是建筑企业，其下属分公司不一，其内的项目部就会遇到各自不一的实践问题，且多数培训事务均有较强的笼统性，对特殊项目产生的问题没有多少应对价值。

（四）培训的实际效用较低

在建筑行业里，从基础性的建材、木工等各种类型的工作至多种专业的设计者，再到工程的管理层，负责事务不同，标准及要求均不一样。在前线进行重体力的基层劳动人员多数的教育经历匮乏，且人数众多，而工程的时间又比较严格，工程过程必须连贯，基层职员的工作内容繁重，所以在对基层人员的培训时间不足，真正想落实又很难。而对管理群体来说，培训一般从其中选择一个代表去接受培训，而且培训方案也未能建立在详细工作内容的基础上制定，由此可知公司本就不期望培训活动可以应付现实难题，结果是流于形式。

（五）传授内容缺乏针对性

培训师大多是来自于社会及学校中，决定权在公司高管手中，此类培训师均未同一线受训人员有过任何交流，也未查探过相关的业务部门，对于受训人员他们没有足够的了解，而且培训师的专业能力及实践经验都欠缺审核，其传授项目多为理论性的知识，就像那种管理理念、财经法律、规章政策等，尽管这些内容对职员是有一些作用的，也能丰富补充一定的知识，可是在职员的实际业务执行及他们当下的职业成长规划，均存在着较远的疏离。

（六） 成果反馈及训后检测不到位

在培训活动结束之后，员工在返回单位后一般不会向其他同事传达培训内容和感想，因此企业职员在接受完培训的时候，就代表培训活动的彻底终结，在企业内部的绩效检查及评价里，并未将培训纳入考评指标中。对于培训前后，是否发现员工专业水平的改观，或部门业绩的提升，还未建立后续检测及相应的评估机制。

三、对改进人力资源培训效果的建议

（一）立足实践明确培训需求

在正式开始培训前，企业应先深入了解培训需求，对于新入职员，应按照职位差别及工作执行标准，将复杂的操作流程细划成具体事务讲给新员工，通常情况下，企业的新入职员多数是基层职位，他们的工作经验也较少，培训旨在于促使新员工在短时间内了解公司的体制规范及工作内容。对任职已久的员工，培训任务就应着重于帮助他们处理在业务实践中产生的难题。首先应当做好绩效审核，假如是由于专业知识技术较低而造成的水平落后，是能够借助于培训加以改善的；例如，对工作于他国的职员，对外语的培训可以有效帮助员工提升在海外的人际交流問题。其次，综合探究绩效不好的原因，例如未能做好的根源是因职员不清楚其应当做的内容，抑或他们在实践中未得到足够的支持，还有可能是由于个体职位上升空间小以及薪资待遇不足而造成的工作热情欠缺，不想主动参与工作中，在该情况下，培训手段将无法发挥作用，而必须依靠建立合理的绩效考评制度。

（二）多元化规划培训活动

由于职工群体的多元化，相应的培训活动也要多元化，依照类型不同，给予员工级别不一样的培训，当然培训目标亦为多元化的，例如扩充员工知识储备，锤炼专业技能，协调利益关系，设计个人职业规划及传播公司文化，进而增强员工对公司文化的连接感，深度融入集体并给公司持续不断地创造价值。而那些基本性的培训活动，按照工作种类，及办公场所，可采用在职培训，课程教育，或网络职业培训，然而对大部分公司来说，组织课程班级是最常见的培训途径，不少新员工加入后，上级领导仅进行简单阐述，便迅速使员工进入工作，多数新人只能经由自己对老员工及上级的观察来学习、实践，这种时候假若新人能得到领导或专家的指点，新人的业务水平将大大提高，因此对他们制定、实施完整的工作技术培训，之后逐步给新人安排工作，随时纠正其出现的问题，引领其成长并弱化监督。当然也应该意识到不少项目中的岗位，实践强度大，所以对处于这种岗位的人员进行在线互联网培训，适当扩充针对实践问题的内容，如此就能有效降低员工的工作外培训时间，又能不损失培训活动的交流程度。通过变换培训导向及人员定位，鼓励员工积极加入到培训中，保证其独立性及自主性，这样的话，培训活动将事半功倍。

（三）对培训成效的评测

多数公司还未对培训部署接续性的收效评测，因此无法获知员工反馈，即培训到底在多大程度上实现了预期目标。基于此种考虑，在培训的前中后共三个阶段集合新人的绩效成就加以研析，并通过考试以及询问等办法获知职员的培训效果，且将受训结果纳至绩效考评的指标之中，以此不但能够了解职员的受训成就，也能激励员工们更主动地加入到培训之中。此外，必须重视起来的是，实事求是地评估培训收效，判断绩效上的进步是否得益于培训活动，排除像升职或加薪等因素影响。此类状况下，应当将受训人员及未接受培训的人员实施绩效比较，尽可能明确区分各种因素，这样便可以更准确地明晰培训收效。还要把培训成绩同奖罚规定结合起来，使员工能够认真对待培训活动。

四、结语

因国有建筑企业有较为特殊的行业特点，为了让培训活动切实有效的促进企业发展，就必须转变原始的表面性培训，在准确查知公司的培训需要后，根据现实情况设计符合公司的多元化、科学化的培训计划，还要进行后续的追踪考核。以此来加强职员们的工作能力及综合素养，并且应在此过程中将内部文化传递给所有员工，使得企業的进步和职员的发展相结合，最大程度地发挥出企业潜力。（作者单位为西安建筑科技大学华清学院）