石油企业成本管理的机制与方法

徐伟妮

石油企业与其他企业相比，具有发展规模大，产业种类多，管理系统结构复杂，工作重点分散的特点。同时，随着计算机技术和信息技术的不断发展，传统的成本管理模式已经难以满足企业的生产和发展。石油企业应建立适应信息化环境和激烈市场竞争的成本管理模式，通过建设创新的成本管理模式，从管理层面上提高企业的核心竞争力。

一、成本控制的意义

石油是我国的支柱产业，在资源循环利用中起着重要角色，其成本核算不仅贯穿于产品生产的始末，亦决定着企业的盈利水平和未来发展趋势。随着全球经济化的发展，各国之间的贸易联系越来越紧密，企业之间的竞争也越来越激烈，我国的石油价格由于受到国外石油市场容量和交易量的影响， 2016年油田历史上首次出现整体性亏损。因此，为了有效的提高我国石油企业的市场竞争力，从成本核算和控制方面出发，高效的使用资金，促进企业持续发展。

二、成本管理现状

（一）成本控制压力较大。目前，石油行业虽然实现了整体盈利，但总体经营状况不是很好，很大程度上受油价波动的影响与制约，必须进一步加大成本控制力度。石油企业成本控制是一个系统性的问题，很多成本不是财务人员能够控制的，生产过程中的材料费、运输费、工程施工等费用都需要业务部门进行控制，如石油企业上市部分材料费、能耗费等关键成本得到有效控制，油气完全成本就能够降下来，未上市部分折旧折耗及摊销降下来，经营状况就会进一步改善。因此，不能只依靠财务人员来控制成本，只有全员压担子、全过程监管，才能最终实现降低成本的目的。

（二）成本控制措施不够。在当前的成本控制措施中，资金计划管理不够，没有对资金业务进行动态管理，资金使用管理也不到位，资金支付的杠杆作用没有发挥出来，特别是过于依赖财务和成本报表，利用报表去管理成本的缺陷是很明显的，报表上的反映是已经发生的成本，只能作为下步工作的参照，不能对已经发生的成本进行控制，必须将工作重心前移，实现事前、事中、事后全过程控制。所以，完善成本控制措施，提升预算控制力，提高资金使用率，推进挖潜降成本，實现事前控制和过程控制，才能真正做好成本控制工作。

三、成本控制措施

（一）实行全员成本控制。财会部门作为预算控制的具体执行部门，不断加强与业务部门的有效沟通，提高成本控制的前瞻性。尤其是在成本控制过程中，实行全员和全过程的成本控制，管理部门按照各自的业务职能，层层把关，逐级签订责任书，建立起一个人人关心成本控制，人人参与成本控制的良好氛围，使成本管理与基层班组经济核算挂钩，有利于提升成本管理的紧密性、可行性。

（二）实施成本归口管理。各业务部门负责低值易耗品、办公用品的管理工作，提出年度、季度低值易耗品购置计划及办公费计划。各下级单位具体实施本单位的成本费用，对本单位预算范围内的费用自行统筹安排。对超预算的费用实施层级审批制度。使若干不同层次的成本责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。

（三）强化成本体系建设。牢固树立全面预算管理理念，将一切收入和投资纳入预算管理，将所有的经济活动都纳入到预算管理的环节中。通过自上而下、自下而上的指标细致分解，层层落实，使各个部门的方向明确、责、权、利目标清晰。变事后控制为事先预测和过程控制。

（四）注重成本精细管理。重点加强对办公费、电话费等单项费用的管理，加强接待、车辆等相关性的管理制度，按照单个费用在整体费用当中的比重，实施重点控制。如材料费控制方面，重点把好计划审批关、物资质量关、入库监督关，消耗控制关“四个关口”，对于可循环利用材料，循环利用，尽量延长其寿命，真正做到物尽其用，以提高材料的利用率。燃料费控制方面，应用新技术、新方法，最大程度的提高燃气燃烧效率。通过对燃气用量消耗的有效控制，燃气费用将会同比有效下降。工程款支出控制方面，实施全过程控制，提高一次性作业合格率，避免重复返工。间接费控制方面，建立费用申报制度，使发生的费用严格按照制度执行，对于违反制度的费用不予确认。

四、结语

石油企业应认识到成本工作的重要性，积极转变观念，探索新形式下发展需要的财务成本运行模式，推进财务管理不断向业务领域、生产经营全过程延伸，为推动经营财务转型发展提供强有力的支撑点。（作者单位为长庆油田矿区事业部社会保险中心）