战略导向的公立医院全面预算管理应用研究

杨春霞 郭磊 崔国静 郑兴忠

[摘要] 公立医院实施全面预算管理，不只是深化医改的政策要求，也是医院加强内部管理，实现营运目标的内在需要。該文以战略为导向，在分析全面预算管理与医院战略之间的相互关系的基础上，借助平衡计分卡这一战略管理工具将医院战略目标转化为预算目标，建立与预算目标相契合的全面预算管理组织体系、报表体系，优化在各环节预算的有效措施，完善预算管理的信息系统，以此构建全面预算管理体系，为医院全面预算管理的完善和应用提供有效的依据。

[关键词] 医院战略；全面预算管理应用；平衡计分卡；公立医院；政策要求；内部管理

[中图分类号] R197.1 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）10（b）-0100-02

财政部、国家中医药管理局、国家卫生计生委在2015年发布了《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》，其中强调了医院工作的核心主要是财务管理和预算管理，规定至2016年底，所有医院要实行并建立预算管理体系，到2018年，预算管理制度需全面完善，并且逐渐强化预算的作用[1-4]。在医院工作中，战略管理与实际预算管理存在严重脱节的情况，医院也缺乏了全面的预算管理制度、组织以及信息化保障等，也从没有重视过考核和预算环节，让全面预算管理的结果和过程都只局限于形式，没有实际的作用[5]。因此，加强战略导向的公立医院全面预算管理的应用研究，对公立医院开展全面预算管理工作，提高精细化管理水平，实现医院战略目标，完成医改任务具有十分重要的实践指导意义。

1 医院战略与全面预算管理的相互关系

1.1 战略对全面预算管理的导向作用

医院的战略站在医院长远发展的角度为医院谋求发展，全面预算是医院全部资源的分配过程，最终为促进医院战略目标的实现，战略导向不仅有助于预算目标的确定，全面预算更能够为战略提供有效的服务，在一方面战略能够指导预算，根据战略构建了一个全面的预算系统，也由此将更多、更好的资源用来保证战略的实施。从另一方面讲，战略为实现全面预算管理提出了业绩考核标准，从而能够加强对医院的理解，以医院的进步作为战略实施的预算指标，并且还建立了一个以战略为导向的业绩评价标准。

1.2 全面预算管理对战略的支持和修正作用

全面预算管理是实现医院战略的重要工具，是联系医院战略和医疗管理活动的纽带。全面预算管理以医院的长远战略为出发点，通过科学的方法将医院的战略目标进行分解，进而落实成医院具体的部门目标，并通过预算编制、执行、调整、控制、分析、考核等过程的不断循环促使医院战略目标的实现。

2 医院战略目标与全面预算管理的对接工具—平衡计分卡

平衡积分卡作为一种工具，在战略管理中发挥着重要的作用，其能够将医院发展战略与医院绩效管理有效结合，并通过非财务指标和财务指标判断医院工作中可能出现的问题，其还能够将医院战略目标转化为客户、财务、业务流程、成长与学习几个部分，从而构建医院战略目标，在多个目标中找到其对医院实现战略的影响。作为目标管理控制工具，全面预算管理对医院运营过程进行合理规划、资源进行合理配置，在战略行动中投入有效的资源，并通过各种形式实现医院战略目标。

3 构建战略导向的公立医院全面预算管理应用体系

3.1 确定医院的战略目标

与医院使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限。医院必须根据其愿景和使命，在生命周期分析基础上确定自己所处的生命周期阶段，结合SWOT分析等方法分析医院的优势、劣势、机会和威胁，从而确定医院未来3～5年的战略规划与目标。

3.2 建立全面预算管理的组织体系

管理控制系统中的全面预算管理需要满足各种条件才能够在医院内部中实施，组织体系一般要完成预算目标的审核、确定、考核、修改以及控制等，将预算的实际目标建立在预算的基础上，且预算管理在全面预算管理活动中起着重要的作用，也是整个行为实施的主体。为了突出公立医院全面预算管理的战略导向性，该文将预算管理的组织体系分为战略层、运营层以及作业层3个部分：①战略层组织体系。预算决策机构由全面预算管理委员会确立，由医院最高领导亲自挂帅，由各部门主要领导组成。②运营层组织体系。设置预算工作组作为全面预算管理的常设组织机构，由财务部门牵头，各职能部门组成。③作业层组织体系。包括全面预算监督机构、执行机构（医院全面预算管理责任单位），监督机构由医院审计部门和监察部门组成。各组织层根据各自的职责分工各负其责，协同作用。

3.3 基于平衡计分卡化战略目标为预算目标

医院能否取得竞争优势取决于有无正确的战略。而战略能否有效地执行则取决于能否对资源进行合理的规划、对战略执行过程实施有效的控制以及对其财务结果进行正确的评价。因此，把战略转化为预算是实现医院战略的关键。根据平衡计分卡理论和方法，将医院战略目标分解为患者、财务、学习、内部业务流程以及成长等方面，并且在每个方面确定有效的指标，制定相应的预算指标和预算目标。

就公立医院而言，客户（患者）层面反映医院的品牌形象和患者满意度状况，可通过新闻报道数量、均次费用、患者投诉率、医疗纠纷率等指标来衡量；内部业务流程层面反映医院的医疗效率、质量和内部管理水平，可通过平均住院日、病床使用率、人均完成工作量（诊疗人次、出院人次、手术人次）、甲级病案率、诊断符合率等指标来衡量；学习与成长层面反映医院技术创新能力和核心竞争力，可通过论文专著、人才比例、科技成果、科技项目、教学水平以及学术地位等指标进行衡量；财务层面是医院在上述3个层面基础上所要达到的运行结果，是医院现实目标与长远目标的桥梁，是医院能否持续发展的关健，可通过业务收支结余、患者费用水平、药占比、收入、成本、资产周转率、负债率等指标来衡量。

3.4 建立全面预算管理的报表体系

为将医院全面预算管理工作落实到医院的各个部门、各位员工，需要建立一套全面預算管理报表体系，以此为载体，实现预算的全面、全员、全过程管理，便于基于平衡计分卡的预算指标的计算、分析，预算目标的管控及战略目标的实现。全面预算管理体系由费用预算表、业务预算表、资源预算表、资本预算表、财务预算表五大类组成。

另外，在医院全面预算报表体系设计的过程中应注意预算报表的每个字段项目与预算指标、会计核算科目、财政部门预算科目、成本核算项目、成本管理支出属性、绩效管理项目、绩效考核分配指标的对接与衔接，以便做到预算管理、会计核算、部门预算、成本核算与管理、绩效管理的数据同源，结果一致，发挥各个管理系统的协同作用。

3.5 战略导向的医院全面预算考核与评价优化

预算考核和评价就是要把全面预算的执行情况、预算目标的控制情况、业务工作效率、绩效考评情况、医院职工以及责任人的经济利用相融合，这样能够在最大程度上调动医院职工的创造性和积极性。战略导向的医院全面预算管理体系需要从各个方面进行考评和分析，每个方面都设置了辅助指标和主要指标，针对指标能够设置不一样的表格，并且需要分析每个指标的实际情况，将各个时期的考核指标进行分析汇总，预算考评结果可以与医院员工的成长、薪资、发展生涯等相关，也可以为后期战略实施提供一定的参考标准。

3.6 完善医院全面预算信息化系统

医院全面预算管理信息系统应包括基础体系层、方案执行层、分析决策层3个层次，在具体实施过程中，需要按以下步骤完善该院的信息化建设：①建立一套合理规范化的数据字典：包括医院科室、人员、统计类别、预算类别等，统一预算口径；②在完善数据字典的同时，根据已经制定好的统一标准来不断完善医院各系统之间的接口，实现医院数据共享，为医院预算管理打好基础；③数据仓库的建立：各类系统之间产生的数据繁杂，若通过接口来取数据，势必影响系统的运行速率，因此应该根据相应的统计口径，抽取所需要的数据，最终来形成一套适合医院的数据仓库，以便来做到医院业务数据精简化、快速化；④根据相关医院全面预算模型和预算表格体系来建立一套合理的预算管理系统，并提供开放性的接口，方便医院信息系统的集成。同时应当能够拥有多个终端，用于医院各个核算科室进行相关数据的填报、查看、审核等；⑤实现监控、预算执行以及整理的全部过程，为医院决策、考评提供预算监控、预算执行以及预算调整等过程；⑥建立多种预算分析工具来实现预算管理系统与Office系统的连接。Office系统功能强大，它的多样化、形象性的电子化表格图形，让管理者对预算情况一目了然，融合这一特点将会使预算管理事半功倍。

[参考文献]

[1] 何敏.公立医院全面预算管理执行中存在的问题及解决措施[J].企业改革与管理，2017，11（10）：117，119.

[2] 宋瑞雯.公立医院实施全面预算管理的难点及举措[J].经济师，2015，8（10）：274-275.

[3] Pter M.Ginter，W.Jack Duncan，Linda E.Swayne.王西墨主审.医疗机构战略管理[M].王艳冬，冯丽萍，译.北京：北京大学医学出版社，2016.

[4] 易利华.医院战略管理概论[M].北京：人民卫生出版社，2014.

[5] 李华.公立医院全面预算管理改进探讨[J].财会学习，2018， 19（1）：25-26.

（收稿日期：2018-07-11）