我国中小民营企业创业目标选择之SWOT分析

成都广播电视大学 边明伟

根据“国家统计局”和“中国中小企业信息网”相关数据资料整理，我国企业的生命周期与欧美国家相比要短得多。根据随机抽样调查结果显示，我国民营企业平均生命周期仅为3.7年，而民营企业中的小微企业之平均生命周期仅为2.5年；而以美国和日本为代表的经济发达国家，其中小民营企业的平均生命周期为8.2年和12.5年。如果我们将比较角度从中小企业变为大型企业，我国大型企业的平均生命周期仅为7～9年，而以英国和美国为代表的欧美发达国家，其大型企业的平均生命周期长达40年，日本大型企业的平均生命周期高达58年，而在百年老店方面，我国企业的百年老店数量更是远远落后于欧美亚发达国家。

如果深度剖析我国中小企业平均生命周期较短之背后的原因，不难看出，我国中小企业依然面临创业目标选择有偏差，创业资源寻找较难，融资困境重重，创业路径不优、“近亲繁殖”屡见不鲜及其创业团队合作性差和内耗强等不良现象依然存在。

如果继续深度聚焦我国中小企业平均生命周期较短之创业目标选择有偏差原因，借用SWOT分析手段来全面分析企业如何利用自身优势、避开自身劣势，寻找适合自己优势的高绩效创业目标。

1 S指标(竞争优势)

竞争优势(S)的本质是企业的相对比较优势，是指一个企业相对于同行其他企业两两相较的优势，这种优势是一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力通常包括技术能力优势、有形资产优势、人力资源优势、组织体系优势、竞争能力优势及其品牌、文化等无形资产优势。

例如：2G时代，中国移动和中国联通在高端客户市场竞争成白热化时，中国电信以高性价比的小灵通大举进军低端客户市场，获取巨大成功，为中国电信最终拿到3G、4G和5G牌照奠定坚实基础。

2 W指标(竞争劣势)

竞争劣势(W)的本质是企业的相对比较劣势，是指一个企业相对于同行其他企业两两相较的劣势，这种劣势是一个企业难以超越其竞争对手的能力欠缺部分，这种能力欠缺通常包括技术能力劣势、有形资产劣势、人力资源劣势、组织体系劣势、竞争能力劣势及其品牌、文化等无形资产劣势。

例如，我国大量的小微企业在人、财、物、技术等资源方面存在比较严重的劣势，难以获取优质的人力资源队伍；融资困境重重；自然资源获取难度与日俱增；技术也因其资金和人力的瓶颈导致其难以集聚优势，只能做传统的“三来一补”业务。人、财、物和技术方面的相对不足最终成为影响中国民营企业从“中国制造”变革为“中国创造”的关键因素。

3 O指标(外部机遇)

外部机遇(O)是外部环境给予企业现在或未来的市场机会，创业者需要认真对待并分析每一个现实或潜在的市场机会，评价每一个市场机会的“蛋糕空间”和市场前景，相机调用企业适宜的人、财、物、信息及其时间资源，充分挖掘目标市场的“利润蛋糕”，全力攫取最佳目标市场的机会。

例如，我国中小民营企业潜在的发展机会有：行业内的前向一体化、后向一体化和水平一体化；客户群体市场细分的精准化和再细分化；客户需求转移下的新业务研发和开展；环保、节能下的集约化生产和经营；绿色、环保、保健、健康的消费需求下的产品绿色化和有机化；地铁、高铁等轨道交通节点处的店铺商机；城市公共交通体系日趋完善下的次级商圈和边缘商圈的创业机会；“城市中心空心化”下的二三圈城的创业机会；“人口老龄化”下的养老、医疗等康养事业机会；“二胎”带来的家政、教育等相关行业的市场机会；“一带一路”下海陆丝绸之路上的市场机会等。

4 T指标(外部威胁)

外部威胁(T)是指在公司发展过程中，其生存的外部宏观环境中总有一些威胁企业竞争能力、盈利能力、市场开拓能力和市场地位的制约因素。公司中高管理层需要及时对威胁因素逐一分析，作出评价，相机而动，采取可行的战略(战术)行动来降低或化解威胁因素带给企业的负面影响。

例如，我国中小民营企业面对的外部威胁有：行业内出现新的竞争对手或“航空母舰”；替代品已经威胁行业的发展；新技术的问世，产品逐渐步入生命周期的衰退期；家庭规模的小型化和单身化；消费者绿色、环保需求的提档升级；电商对实体店的冲击与日俱增；汇率和外贸政策的不利变动；“Five-force”中的买卖双方的讨价议价能力增强；经济周期下萧条预期的到来等。

5 构建SWOT矩阵

SWOT是由企业的竞争优势，竞争劣势，外部机会和外部威胁的四大英文单词的首字母组合而成。20世纪80年代初，美国旧金山大学的管理学韦里克教授提出SWOT矩阵。SWOT矩阵适合于对企业目标市场选择、目标市场定位、投资业务组合及其竞争对手分析等商业目标的制定，与此同时SWOT矩阵也适合于对个人职业生涯规划、职业岗位分析等个人目标的制定。SWOT矩阵是将企业“能够做的”和“可能做的”之间的有机组合，其中“能够做的”代表组织自身的竞争优势(强项)和竞争劣势(弱项)，“可能做的”代表外部环境给予企业的机会和威胁。

我国中小民营企业创业者采用SWOT矩阵进行创业目标分析时，首先需要分析在经济新常态下外部环境给予企业的机会和威胁，特别是需要认真分析在“‘移动互联网+’与经济新常态下的创业机会”，重点挖掘在“B2B，B2C，C2C及O2O”下的电商机会、“互联网+人工智能”下的潜在商机和“眼球经济”下的差异化营销机会，努力寻找适合自身发展的最佳目标市场；与此同时，进一步分析自身的优势或劣势，客观评价自身在拟准备进入的高机遇目标市场上是否具备相对的行业比较优势；是否具备开拓目标市场的能力；是否具备维护目标市场的能力；是否具备让渡顾客价值最大化的能力；是否具备向消费者福利贡献最大化的能力；是否具备阻挡竞争者进入的能力；是否具备移动电子商务和人工智能的能力等。如果发现自身在拟准备进入的目标市场上不具备相对比较优势的话，那就要相机选择企业战略或者更换新的目标市场，以确保企业投资的安全性和收益性，如图1所示。

图1 SWOT矩阵应用于创业目标选择

5.1 增长战略(SO战略)

如果中小民营企业拟准备进入的目标市场属于高机遇，企业自身在该目标市场上也具备相对比较优势，处于SWOT分析矩阵的第一象限。这说明企业面临的外部创业环境非常具有吸引力，企业本身也具备较高的市场开拓能力。此时，企业需要充分发挥自身的竞争优势，全力攫取高机遇目标市场带来的超额利润，促进企业快速发展，获取创业成功。该象限创业目标的选择属于“风调雨顺”型，处于该象限的企业相机采用增长型战略。

5.2 扭转战略(WO战略)

如果中小民营企业拟准备进入的目标市场属于高机遇，企业自身在该目标市场上不具备相对比较优势，处于SWOT分析矩阵的第二象限。这说明企业面临的外部创业环境非常具有吸引力，企业本身却不具备开拓市场的能力。此时，企业需要采用并购、重组同业企业方式，通过前向一体化、后向一体化和水平一体化来构筑“航空母舰”，全面锻造自身在行业内的竞争力量，方可扭转劣势，化险为夷。该象限创业目标的选择属于“鲜花插在牛粪上”型，处于该象限的企业相机采用扭转型战略。

5.3 防御战略(WT战略)

如果中小民营企业拟准备进入的目标市场属于高威胁，企业自身在该目标市场上也不具备相对比较优势，处于SWOT分析矩阵的第三象限。这说明企业面临的外部创业环境非常不利于创业，企业本身也不具备开拓该目标市场的能力。此时，企业需要深度剖析该创业目标市场产品是否还具备生命周期的延续性，是否真正属于产品生命周期的衰退期，如果答案是确定的，那就需要考虑缩小经营范围或退出该目标市场，主动伸出橄榄枝，争取被同行企业并购或重组，力争卖一个好价钱。该象限创业目标的选择属于“生不逢时”型，处于该象限的企业相机采用防御型战略。

5.4 多种经营战略(ST战略)

如果中小民营企业拟准备进入的目标市场属于高威胁，企业自身在该目标市场上却具备相对比较优势，处于SWOT分析矩阵的第四象限。这说明企业面临的外部创业环境非常不利于创业，企业本身却具备较高的市场开拓能力。此时，企业要正视外部环境的威胁，努力积累人、财、物及技术方面的资源优势，壮大自身实力，染指其他行业，实施多元化经营战略，化威胁为机遇，脚踏实地，努力奋斗，一分耕耘一分收获。该象限创业目标的选择属于“来得早不如赶得巧”型，处于该象限的企业相机采用多种经营型战略。

综上所述，中小民营企业创业目标的选择要求我们正视外部环境给予的机遇和威胁，客观评价自身开拓目标市场的优势和劣势，努力积累人、财、物及技术方面的资源优势，提升竞争能力。机会总是给予有准备的人，中小民营企业的创业者需要铭记唐代诗人韩愈的“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随”之哲理，练好“肱二头肌”，做好创业准备，当机会来临的时候，勇敢的去抓住高机遇的创业机会，实现最佳的“SO”战略定位，获取人生的成功，否则，创业机会必将稍纵即逝。总而言之，我国中小民营企业的创业者们，眼睛要看得清目标，脑海要想得到策略，鼻子要嗅得出危险，嘴巴要说得清方案，耳朵要听得进意见，双手要抓得住机遇，脚下要展得开行动，努力践行屈原在《离骚》中的“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”之奋斗精神。

参考文献

[1] 刘兴国.中国企业平均寿命为什么短[N].经济日报,2016-06-01.

[2] 吕保才.L电信公司大客户关系营销管理研究[D].陕西师范大学,2014.

[3] 刘庆元,刘宝宏.企业战略管理[M].北京:中央广播电视大学出版社,2006.