大鱼吃小鱼的竞争逻辑变了吗？

小而美不是护城河

这些年，互联网创业公司都会面临这样的窘境：如果BAT 开始做和你同样的事，你该怎么办？

创业公司曾经认为，只要拥有一定的技术创新和产品特点， 就会在市场竞争中筑起一道护城河，做着自己小而美的生意。 但在竞争法则中，一旦巨头入局参与某个行业的竞争，留给其 他创业公司的就只剩下很短的发展窗口期。要么附庸巨头，要 么加固护城河。如果两不沾，就会陷入困境。

曾经的本土明星面膜品牌美即，以创新的单片式售卖破局 而入，绕开中高端市场，开启了面膜平价化和快消化时代。2009 年，美即逐步占領面膜市场的15%左右，一跃登上面膜老大的 位置，并于2010年在港交所成功上市。之后，美即业绩增长迅 速，一度占据面膜市场份额的四分之一，年销售10亿元。

如此耀眼的成绩，让美即成为美妆巨头抢滩中国面膜市场 的最好选择。2013年，欧莱雅以51.5亿元收购美即面膜。但 好景不长，美即很快在一千新品牌的围剿之下迷失，影响力和 销售业绩“双下滑”，2016年财报显示亏损15亿元，年销售 回款不到2亿元，与巅峰期相比下跌90%。

美即的跌落，除了外部竞争的加剧，另一个重要原因在于， 美即在欧莱雅的大体系框架下，一直没有清晰的产品定位。加 上欧莱雅资源倾斜不足，渠道日益收紧，使得美即在已经红海 一片的面膜市场中节节败退。

运动相机GoPro也在近期传出可能被小米收购的消息。 作为曾经的明星创业公司，GoPro市值最高曾达到150亿美 元，但却只依靠核心技术，抓取偏极客用户的小众市场，而没 有去丰富产品品类迎合大众需求。只专注在一个细分产品，让 GoPro能够覆盖的市场极为狭小。当拥有丰富产品线、布局智 能硬件生态的玩家垂涎欲滴时，GoPro唯一能讨价还价的就 只剩下品牌价值了。

对于拥有技术优势的创业公司来说，有一种风险是难以防 御的——当小玩家凭借微创新获得成功，就会激发起处于食物 链最顶层的行业巨头的出手欲望：要么自己做，要么提出收购 或不如人意的投资要求——谈不拢就扶持另一家，用强大的资 本力量干掉你。

实际上，收购细分领域极具价值的品牌，已然成为巨头们 扩大市场规模的重要方式。所以创业公司要想获得更大的生存 空间，就不能再局限于“小而美”——想办法丰富产品线，实现 规模化，才是加固护城河的正确方式。

大块头的话语权

在企业经营过程中，经常能听见一个词——做大做强。是 的，做大才能做强。在相对稳定、完善的行业里，比如基本消费 品、初级工业品，最近几十年它们所面临的行业形势基本是稳 定的，商业模式与核心技术单一，且增长平稳。这种环境中，那 些拥有规模优势的企业，通常能较早占据市场领先地位，并把 竞争优势持续保持下去。

作为全球最大的食品制造商之一，玛氏拥有十多个价值超 过10亿美元的品牌：德芙、士力架、宝路和伟嘉等。规模是玛 氏成功的重要因素，正如其前任总裁保罗·迈克尔斯所说，“公 司规模大了，才能刺激生产规模、提高资源利用、控制成本、创 造价值。”

为此，玛氏坚定不移地执行“做大”战略，发展自己可以获 得规模优势的产品种类与品牌，并通过扩展产品领域来创造价 值。比如，玛氏收购美国箭牌糖果，也是为了做宽市场，考虑业 务的横向扩展，以品类的多样化实现整体规模化。

玛氏堪称规模化发展的典范，不仅是巧克力行业的龙头， 还在包括宠物食品、口香糖等其他5个细分行业占据领先地 位，年收入达到350亿美元。

规模同样能够提供保护。在某些狭窄的细分市场，企业如 果通过规模优势和先发优势占据市场领先定位，后来者很难 达到与其进行同维度竞争的规模。比如，拉链巨头YKK、“吸 管大王”双童公司、“蜡烛大王”青岛金王等，他们一旦占据了 细分市场的份额优势，竞争对手很难超越。道理很简单，这些 企业所从事的行业，由于基础技术变化有限、规模优势明显等 原因，造成了市场准入门槛较高，因此竞争动态相对稳定，容 易形成行业寡头。可以想象，如果市场上出现了一个号称打造 “美好拉链”的B2B创业公司，即便在功能设计上优子YKK， 也几乎不可能在更大的范围内与YKK形成实质性竞争。

即使处在全球性的竞争时代之中，大鱼吃小鱼依然是商业 的本质之一。具备规模优势的企业，才能换取成本优势，拥有 市场定价能力。同理，当行业新一波技术进步、创新涌现的时 候，具备规模优势的企业更有条件进行规模化应用，实现价值 倍增。

体量×速度决定终端竞争力

规模不是万能的。企业的规模优势并不一定能完全转化为 市场优势，也不一定会带来更高的利润回报率。当效率无法匹配 规模效应时，企业的规模优势就会减低，甚至成为巨大的负担。

那些在市场上保持领先的大企业，总是会思考一个问 题——拥有规模能力之后，在不断变化的市场竞争环境中，企 业需要怎样的应变速度与效率支撑？

美国玻璃巨头康宁公司研发的新型超强化防刮玻璃，不仅 为苹果手机提供屏幕材料，也为其他几十个品牌共计超过20 亿部设备提供屏幕材料。但在智能手机流行之前，康宁并没有 预知手机商何时生产新产品，也不知道新产品的标准。但公司 灵活的组织结构和跨部门合作机制，可以决速调整角色和资源 配置，围绕新的市场开展行动。比如，康宁公司将研发部门与 业务部门紧密联系在一起，组建专项任务小组，解决创新及市 场营销方面的新挑战。

百事公司虽然规模巨大，产品线丰富，但依然要应对顾客 行为的变化和新兴市场的快速变化。因此，百事采取了快速而 经济的适应策略，在新产品或服务投向全球之前，先在某一个 国家进行试验。比如，“帮我们选口味”的评选，百事采用众包 方式确定薯片的新口味，并首先在英国进行新品投放，取得不 错市场反应之后再投放到美国市场。

时装零售品牌ZARA是服装行业快速反应的典范，它采 取了两项主要措施：第一，它缩短了供应链，将生产工厂转移 到更靠近顾客的地方，并且愿意为获得更大的灵活性投入较 高的生产成本。缩短的供应链将产品从设计工作室到零售店的 时间减少到半个月。第二，ZARA只会小批量生产某种风格 的服装，哪一种款式突然开始流行，就批量生产哪种，并在这 一流行趋势达到峰值之前送至门店。这种方法的效果非常明 显，ZARA的减价商品只占库存的20%左右，与行业平均水 平50%形成鲜明对比。ZARA的这种快速反应模式带来的竞 争优势，已成为当下国内许多服装品牌效仿的榜样。

速度与灵活性可以让企业的规模效应更大化，也让企业的 可持续战略更具竞争力。规模优势的核心不仅仅是体量，更是 体量之上的高效。这要求企业更快执行现有任务，也要求企业 学会如伺快速、高效地适应新环境，完成新任务。