创新思维铸造能源国脉丝路典范—中油国际管道公司建设“一带一路”高效能油气跨国通道纪实

□ 文/特约记者 薛子文 本刊记者 牟雪江

2017年的中国天然气市场定将载入史册。全年超过16%的强劲消费增速，将市场规模推上历史高点，同时带来的结构性“气荒”更是令人记忆犹新。3月20日，北方供暖季的结束，标志着中国石油冬季保供大战划上句点。我国西北、西南两大战略能源通道再次不辱使命圆满完成了年度天然气冬供“大考”。

中油国际管道公司作为我国西北和西南两大能源战略通道的建设者和运营者，一方面全力保障管道设施安全可靠，确保输气能力满足输量需求；另一方面在今冬中亚国家也处于极寒天气情况下，积极协调沿线资源国确保气源供应。冬供期间，中亚和中缅天然气管道作为我国唯一陆上进口天然气管道，累计向国内输气161亿立方米，占同期中国石油管网销售量约36%。尤其在今冬“气荒”背景下，更是彰显了责任与担当。

十余年来，中国石油海外管道人带着“为国加油、为民争气”的神圣使命，立足国家战略大格局，秉持共商共建共享原则，不断开拓创新，高效建成了西北和西南两大能源战略通道。

3000多天，两大能源通道保持着安全运行的记录；

1亿吨，我国首条陆上原油进口通道—中哈原油管道连续6年脉动不息，被誉为“丝绸之路第一管道”；

2000多亿立方米，2009年底投产的中亚天然气管道，为祖国源源不断输送回清洁的“蓝金”天然气，成为“丝绸之路经济带”旗舰项目；

5年间，中缅油气管道相继投产，完成我国西南能源战略通道布局，是我国境外施工难度最大的能源进口通道,成为“21世纪海上丝绸之路”先导示范性工程。

建精品工程，树友谊丰碑。两大能源战略通道架起了合作共赢的桥梁，通过“设施联通”推进与沿线各国“贸易畅通”“民心相通”，与中亚国家、缅甸打造利益共同体和命运共同体。为过境国提供就业岗位3万多个，缴纳税费近25亿美元，通过带动相关产业发展、参与公益事业等多种方式，有力促进了管道沿线国家经济社会发展；能源合作的深化，推动中国与中亚国家、中国与缅甸政治、经贸关系进一步密切。在哈萨克斯坦，中亚天然气管道项目被两国领导人誉为“合作典范”。

历经十余年发展，西北、西南两大油气通道由线到网，规模实力快速提升，在国家能源保障中地位日益突出，为保障我国能源需求、实现能源供应多元化做出重大贡献。中亚和中缅油气管道项目的成功运作，标志着我国海外管道事业不断壮大，管理经验愈加成熟。

2017年，为实现海外管道业务向专业化、国际化转变，建设运营好“一带一路”示范项目，中国石油祭出改革重拳，重组整合西北、西南两大管道业务，中亚管道公司和东南亚管道公司强强联合，合并成立了中油国际管道公司。重组后，新公司运营着6条天然气管道和3条原油管道，总里程超过1.1万公里，运营管道里程占中国石油海外管道总里程的75%。

创新组织管理模式，推动跨国能源战略通道快速优质建设

筚路蓝缕、玉汝于成。两大跨国战略能源通道从无到有、从线到网，这背后是海外管道人的攻坚克难、创新开拓和奋勇拼搏，是十年磨一剑的辛苦建设，更是靠着创新智慧，攻克了一个又一个难关。

曾在苏丹参加过中国第一条合资管道建设，现任中油国际管道公司总经理孟繁春回忆说，“与世界其他跨国管道相比，这两大跨国管道项目面临多重风险，企业战略任务艰巨、建设和管理难度大，决定了无法照搬任何一种成熟的管理模式，必须要在借鉴、学习和创新的基础上，探索出一条中国特色的跨国油气管道项目建设运营的管理方法。”

逢山开路、遇水架桥。两大通道建设历程中，借鉴国际化管理经验，发挥中国石油综合一体化优势，创新建设组织管理模式，创新人才队伍建设模式，创新发挥党建工作作用，百折不挠、勇于创新，在短短十数年间，大手笔完成了中国西北、西南战略能源通道的构建。

跨国管道穿越多国，建设组织管理模式是首先要解决的问题。这方面，途径乌兹别克斯坦和哈萨克斯坦两国的中亚天然气管道的建设，堪称创新突破的典型案例。

由于两国地缘政治关系复杂、法律政策多变，各类建设物资和成熟技术工人缺乏，再加上28个月建设工期的硬约束，2007年项目一启动，就面临着一般国内管道建设不曾遇到的组织管理模式等各类考验。为推动物资通关、审批等环节，甚至需要多次申请总统令或政府特批才能达成。

国际上通行的是在管道全线成立同一项目公司或联合体模式，但谈判难度大、周期长。为提高建设效率，中亚天然气管道采取了“分国分段”的项目组织模式，在过境国分别成立中外双方对等股权的合资公司，快速完成商务和法律谈判以及协议签署，于2008年6月30日在乌、哈两国同时开工AB线建设。同时，鉴于常规“各管一摊”的EPC建设模式无法保证建设速度，当时的中亚天然气管道公司创新项目管理模式，建立了中方主导的一体化建设管理模式，突出业主身份统一管理，强力介入工程建设各环节，发挥承包商专业优势、监理方管理优势，消除各类标准规范分歧，推动项目高效进展。

经过仅仅18个月，在2009年12月A线即全线贯通、顺利投产。建设周期之短、里程之长和所经国家之多，刷新了管道建设的世界记录，创造了震惊世界的“中亚管道速度”。

伟大的工程需要伟大的团队。如何快速汇聚各方面建设运营人才，对人才队伍建设模式提出考验。孟繁春说：“高素质、高水平的人才队伍是支撑西北、西南两大能源通道成功建设和安全运行的关键因素。”

两大能源通道在建设运营初期，都面临着缺乏技术和管理人才、缺乏熟悉国际规则和标准的国际化人才的窘境。时间不等人，常规的招聘培养模式效率太低。于是在人才队伍建设模式上，两大通道不约而同采取了类似的创新举措：发挥中国石油人才平台优势，外加自行培养选拔。

背靠着中国石油天然气集团广阔的人才平台成为巨大优势。首先在集团内部广泛挖掘，带着“为国加油”“为国争气”的光荣使命，来自集团内外覆盖技术、建设、运行、商务、管理等各领域的精英从四面八方汇集而来，迅速组建一支理想信念坚定、专业技术强、综合素质高、精通国际化管理的人才队伍，形成两大能源战略通道的核心优势。

此外，十余年建设运营历程，也成为人才锻炼成长的摇篮。两大能源通道坚持“人才是企业第一资源”的理念，以战略思维打造人才队伍，推动学习型企业建设。招聘学历高、基础好的各类人才，投入到现场锻炼培养；利用企业大学建设、各类业务培训班、国际人才交流等多种方式，一批批各类人才在建设运行过程中成长起来，有力支撑了项目发展。

“两大能源通道能在短时间内建成并长时间平稳运营，‘石油精神’的引领作用不可少，这也是我们国企党建工作的政治动能转化为先进生产力的彰显。”中油国际管道公司党委书记孟向东指出。

在中亚油气管道沿线，广大的管道人深入大漠、栉风沐雨、饱尝艰辛，开辟了具有历史意义的“能源丝路”，被两任国家主席称为“英雄的建设者”。在各级党组织的带领下，一个个铁人突击队和党员先锋模范，树立起“为祖国加油、为民族争气”的使命担当。以“智慧+拼命”的精神和“职业、高效、低调、务实”的作风形成对大庆精神铁人精神的个性诠释。

在中缅管道沿线，地质灾害频发、战争冲突时有发生、基础设施十分落后的环境下，到今年3月，中缅天然气管道境外段安全平稳运行1700天。这支“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的中国石油海外团队，扎根缅甸800公里管道沿线，日夜坚守耕耘，用实际行动践行着大庆精神铁人精神。连续5年的“中缅管道徒步巡线活动”成为创新海外党建活动的生动载体。

孟向东对此颇有感慨：“十余年来，两大能源通道建设中，我们坚持发挥党建工作思想政治引领作用，弘扬大庆精神铁人精神，带领广大建设者攻坚克难、埋头苦干，实现了我国能源进口管道建设零的突破，在我国能源发展史上添写了浓墨重彩的一笔！”

岁月如歌，十余年寒来暑往，西北、西南两大能源战略从纸上蓝图变成现实巨龙，成就是开创性的、历史性的。“中国特色”的创新管理突破，不仅解决了一系列跨国管道建设和运行中的制度难题与政策难题，而且对中资企业在“一带一路”沿线国家的跨国经营具有广泛的启发价值。

创新运营管理体系，保障能源战略管道安全平稳高效运行

重组整合后，中油国际管道公司下辖11家合资/独资公司，负责建设运营我国西北和西南两大能源战略通道，穿越乌、哈、塔、吉、缅、中六国，年油气输送能力超过9000万吨油当量，占中国石油海外管道运输量占80%以上，跻身世界管道公司前列。

即便如此庞大的规模，十余年来两大能源战略通道仍然保持着连续安全生产运行的记录，安全环保业绩居国际同行前列。这足以证明了两大油气管道在建设管理、运行管理、经营管理等各方面管理的有效性。

事实上，经过十余年艰苦实践，中油国际管道公司通过创新构建项目组织和运作模式、创新工程建设管理模式和管道运行协调机制等，已经形成了一整套跨多国油气长输战略管道管理体系，兼具实干高效的战略执行能力、兼容并蓄的集成创新能力和柔性变通的组织能力。

组织运作模式上，以“双边合作”取代“多边合作”，分国制定政府间、企业间多层级法律体系，组建合资公司，分国分段组织管道建设和运营，以此规避风险、提高效率，为管道建设和运营做好顶层设计，奠定了高效能管理的基础。

建设管理模式上，以“统一指挥”代替“各自为政”，创新实施一体化的“业主+PMC+第三方监理+EPC”模式。通过“强”业主扩大管理介入程度、“柔”PMC实现为我所用、“宽”第三方监理拓宽业主管理范围、“公”EPC保障中方核心利益。采取多种超常规措施，实现管道工程建设阶段中方主导、各方协同推进、各业务并行开展，实现管道工程高效优质建设。

管道运行机制上，以“协调一致”代替“自顾不暇”，创新构建起“四国多方跨国协调机制”。由于管道输气涉及到气源方、股东方、合资公司、业主方等多个相关方，要想稳定向中国输气，各方必须做到协调一致。于是在中方牵头下，协调土、乌、哈、中四国八方共同开展工作，有效规范上下游运行输气的工作流程，在特殊环境下，确保了跨国管道安全、平稳、高效运行。

企业经营管理上，以“制度管理”代替“靠人管理”，在实践中形成涵盖技术、人力、预算、绩效、QHSE、风险在内的四梁八柱管理体系。创新建立财务管理体系，兼顾各方基础上，明确“合理较低管输费”战略型财务管理目标；创新绩效管理体系，建立中方内部KPI和合资公司KPI两条线推动的绩效管理体系；创新安全管理体系，推动政府间跨多国安全运营协调机制，建立企业层面的应急维抢体系；积极构建企业标准，大力推动标准在过境国和合资公司落地执行，形成了国际化管理基础。

企业党建工作上，以“党建生产相融合”代替“党建生产两张皮”，把加强党建工作和提升企业管理效率统一起来，牢铸企业发展之魂。党委发挥政治核心作用，强化守护好战略管道的责任担当；基层党组织发挥战斗堡垒作用，加快公司决策与生产对接，提升执行力；发挥党组织“人才摇篮”作用，完善人才培养选拔体系，打造忠诚奉献、职业高效的人才队伍；合资公司中方党员发挥先锋模范作用，获得合作伙伴尊重与信任，逐步形成了互信包容、真诚合作、和谐共赢的中外融合文化。

两大能源通道创新管理实践的独特样本，汇聚成跨国长输管道运营管理的结晶。管道建设管理创新成果和管道运营管理创新成果分别获得国家级管理创新成果一等奖，为我国“一带一路”基础设施建设提供典范经验。

管理是企业实现发展目标、提升管理效率最重要的途径和手段，是企业发展的“加速器”。孟繁春说：“中国特色的国际化管理模式是我们作为国有企业所独有的，是我国改革开放四十年、中国石油企业‘走出去’二十年，充分吸收国际化经验和因地制宜大胆创新所凝练出来的。我们向国际化迈进，就是要按照国际通行规则行事，这样中外双方才能最大限度避免项目所在国‘特殊性’带来的影响和风险，保障管道长期安全平稳运行。”

历年冬供都是对两大能源通道管理能力的“例行检阅”。通过这一整套管理体系夯实基础、发挥作用，有效落实了包括历年冬供在内的稳定输油输气重大责任。两大能源通道投产以来，没有发生一起因为管道运行问题而导致的油气运输问题，有效保障了国家能源安全、推进了国家能源结构清洁化转型。

如今，来自于西北能源战略通道的中亚天然气，福泽从北京到上海、再到香港的近3亿人口，让蓝天更蓝、空气更清洁；来自中亚的原油有效地保障了独山子石化、乌鲁木齐石化、玉门石化、兰州石化和四川石化等炼厂的原油加工需求以及中国西部地区能源供应平衡。

在西南，中缅天然气管道从云南德宏入境，使得“气化云南”成为实现，“春城”昆明正式告别煤气时代，迈入“天然气时代”，春色更宜人。2017年5月，来自中缅原油管道的原油进入云南，配套的云南石化顺利投产，不产一滴油的云南终于用上的自产汽柴油。

创新战略管理体系，引领世界先进水平国际化管道公司建设

“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”

中油国际管道公司的成立，标志着两大能源战略通道的发展迈入了新的历史阶段，中国石油海外管道事业发展进入了新的历史时期。

遥望远方，新的历史时期带来新的发展机遇。我国经济转向高质量发展阶段，要求能源供给质量必须实现重大变革，油气领域的安全稳定高质量供应被国家放在了突出位置。国家持续构建清洁低碳、安全高效的能源体系，加快了天然气的利用，未来油气进口规模将进一步加大。此外，“一带一路”建设方兴未艾，对外能源合作的步伐行稳致远。这些都给未来发展带来了前所未有的机遇，也意味着保障国家能源安全责任更加沉重。

近看脚下，前方充满风险和挑战，面临的发展形势依然严峻。经营环境更加复杂，中亚和缅甸地缘政治格局错综复杂、区域安全形势严峻，管道所在国政治经济存在很大不确定性。管道资源统筹协调任务艰巨，上游油气资源不足问题没有得到根本解决，天然气冬季资源短供问题日益严峻。国内多气源竞争加剧，对提质增效提出更高要求。公司内部随着股权结构的多元化，管控能力、经营决策水平、管道竞争力和党建制度体系等都亟需加强。

如何持续做好油气管道运营？如何在复杂多样的股权结构下，实现管理效率提升？如何在严峻的地区安全形势下，持续保障管道安全和经营效益？新时代给中油国际管道公司提出了新的课题。

可喜的是，未来发展优势亦明显。中国石油的深化改革、两大能源通道的强强联合，为中油国际管道公司再度扬帆起航奠定了最为坚实的基础。

论战略地位，西北、西南两大能源战略通道是我国进口规模最大的油气管道，实现了我国与中亚国家和缅甸的能源基础设施互相联通。论规模优势，重组后，运营着两大能源通道的“六气三油”、累计1.1万公里跨国管道，年油气输送能力超过9000万吨油当量。论管理优势，拥有十余年的跨国管道创新管理实践，各合资/独资公司逐步发展成为所在国极具影响力的外资企业，初步形成了国际化管理的基础。论人才优势，拥有一支结构合理、素质优良、职业精干、充满活力的国际化人才队伍，成为企业的核心竞争优势。

这样的优势，为企业的可持续发展奠定了基础、厚植了根基。站在新时代的起点，中油国际管道公司将不忘“为祖国加油、为民族争气”的初心，牢记“保障能源供应，创造和谐共赢”的使命，以“构筑能源丝路，打造高效能油气战略通道”为愿景继续前进。

“初心和使命就是我们驰而不息的方向指针和动力源泉。不忘初心、牢记使命，我们就一定能在困难中鼓起勇气，在曲折中找到方向，不断开创改革发展的新局面。”孟向东说。

重组后，循着国家和集团公司的期盼，带着使命和责任，中油国际管道公司对接国家和中国石油天然气集团发展战略，对中长期发展目标进一步深化，创新提出“两步走”战略：一是坚持“十三五”末建成“世界先进水平国际化管道公司”；二是到2030年，全面建成具有全球竞争力的世界一流水平国际化管道公司，实现从“世界先进”向“世界一流”的迈进，公司核心竞争力和国际影响力实现质的飞跃，整体综合实力迈入世界管道公司“第一阵营”。

有了明确的目标，未来发展总体思路也在深入研究和集思广益后愈加清晰。中油国际管道公司将按照中国石油海外业务总体部署，积极践行“一带一路”战略，全面加强党的领导，大力弘扬石油精神，坚持改革创新，坚持稳健发展，大力实施规模化、专业化、国际化战略，以合资公司为平台，以股权管理为主线，着力提升油气保障能力，着力提升综合效能水平，着力提升国际竞争力和影响力，全面建成世界先进水平国际化管道公司。

过去十余年的历程证明了改革创新、稳健发展的重要性，这也是中油国际管道公司未来一个时期的发展方针。把改革创新作为解决一切发展难题的总钥匙，增强企业活力，以创新作为引领发展的第一动力。坚持稳中求进、稳中有为，不断提高能源战略通道效能水平，实现可持续发展。未来还将大力实施规模化、专业化、国际化三大战略。抓住历史机遇期，提升油气输送规模、扩大公司业务规模；打造统一的对外合资合作平台，建设具有全球竞争力的专业化管道公司；坚持理念、管理、技术、标准、人才的国际化，提升国际化经营管理水平和能力。

在内部管理上，中油国际管道公司将牢固树立“以合资公司为平台，以股权管理为主线”的管理理念，深入推动管理方式转变。打造职业化的管理团队和员工队伍，提高属地化员工的技术与管理水平，坚持差异化管理，加强全面从严治党和完善公司治理有机统一，持续完善中国特色的跨国管道管理模式。

“我们的国际化管理模式具有中国特色，是因为我们是国有企业，坚持党的领导是国有企业根本，国有企业不仅承担经济责任，还承担政治责任和社会责任。”孟繁春说表示。

宏伟的目标催人奋进。面对新时代的召唤，中油国际管道人怀揣初心、不忘寄托，以国家使命为盼，再度出发。将在新的历史征程上，以更强的责任感、使命感，锐意进取、埋头苦干，把企业梦与中国梦相连，继续以创新引领未来发展，建功管道事业、筑梦“一带一路”。

未来发展前景可期！