加强六大制度体系建设打好扭亏脱困保市攻坚战——访石油工程公司党委书记陈锡坤

□ 本刊记者 蔡廷永 李泰豫

要进一步健全“不准亏”的决策机制、“不能亏”的管控机制、“不敢亏”的问责机制，打牢项目管理这个“底板”，坚守新上项目“不准亏”这条底线，提高项目利润率。

石油工程公司党委书记、副总经理陈锡坤。

戴厚良总经理在集团公司年度工作会上提出，石油工程公司要“增强责任感和紧迫感，以革命性思维，采取革命性举措，坚决打赢扭亏脱困保市决胜之战”。

2018年是石油工程公司上市以来最为关键的一年，扭亏脱困保市任务异常艰巨，如何打好这场攻坚战，考验着公司每一位领导干部的谋略和担当，每一位员工的智慧和勇气。项目是最基本的经营单元，只有做好项目管理，每一个经营项目都实现盈利，才能确保石油工程的生存和发展。那么，石油工程如何筑牢项目管理根基，落实戴厚良总经理“强化项目论证，加强风险评估，提高项目创效能力”的要求？对此，本刊记者采访了石油工程公司党委书记、副总经理陈锡坤。

提高利润率必须靠制度

记者：戴厚良总经理要求，石油工程公司要采取革命性举措，坚决打赢扭亏脱困保市决胜之战，请问公司今年将采取哪些革命性措施？

陈锡坤：2018年是石油工程深化改革的攻坚之年，扭亏脱困的决胜之年，更是检验石油工程铁军能力、素质和作风的“大考”之年，没有退路可言，必须全力一搏。我们要以革命性的思维和举措，全力以赴开拓市场、深化改革、扭亏脱困。加强六大制度体系建设就是我们采取的重要革命性措施。

制度如渠，行为如水。渠道怎么设，水就怎么流。面对项目盈利能力不强、管控存在盲区等问题，两年多来，我们围绕项目生产经营的六大环节，从项目决策、生产运行、预算核算、经营分析、绩效考核到责任追究，对项目全生命周期进行制度体系建设，简称六大制度体系建设。

目前来看，公司的项目创效能力得到提升。我们制定实施石油工程投标项目决策办法、项目亏损责任追究办法等，实行三级决策，优化管理流程，闭环核算分析，有效规避了项目风险，遏制了项目亏损。2017年，我们启动了公司层面重大项目投标决策，累计决策15个重大项目，预估投标金额440亿元，否决两个，截至目前中标5个金额55亿元。西南工程当年新开完井项目140个，全部实现盈利。

记者：石油工程公司为什么要开展六大制度体系建设？

陈锡坤：这要从2015年说起。在2015年公司第一季度经济活动分析会上，集团公司党组成员、副总经理、石化油服董事长焦方正第一次提出“积极推行单井、单工程、单项目生产运行经营管理模式，推进单项目的六大制度体系建设”的要求。石油工程有几千个项目，当时虽然也有制度，但存在不系统、不规范的情况，项目管理的效果不明显。石油工程是上市公司，监管严、经营任务重。要堵住项目管理的出血点，必须依靠制度。对我们石油工程而言，项目才是最基本的经营单元，必须管得住、管得好，要进一步健全“不准亏”的决策机制、“不能亏”的管控机制、“不敢亏”的问责机制，打牢项目管理这个“底板”，坚守新上项目“不准亏”这条底线，提高项目利润率。

全过程夯实制度体系

记者：石油工程公司是如何开展六大制度体系建设的？

陈锡坤：我们按照“整体设计、层层推进，注重实效、持续改进”的工作思路，明确关键环节，设置控制节点，健全规章制度。通过完善项目决策体系，严格执行“事前算赢”投标原则，对重大项目、新市场项目实行“专家评估”“集体决策”，有效防控项目风险。我们建立起四级生产运行机制，规范关键环节管理；完善了预算核算体系，建立“成本预算到项目，责任落实到项目，成本核算到项目，预警监督到项目”的管控机制，为生产经营决策提供依据。我们还建立了“基层分析—单位分析—地区公司分析—石油工程公司分析”的多级经营分析机制，对市场、生产、技术等进行专项分析。

再比如，我们开始实施各级机关、后勤与经营单位挂钩联动考核，强化与收入、利润及应收账款的绩效挂钩，突出效益导向，形成“以效益论英雄、以利润定成败”的工作局面；按照责任类型和损失程度进行追责，初步建立了以经营业绩问责、生产经营损失追责为重点的责任追究体系，强化了执行力建设。

我们把2017年作为“制度建设年”，将六大制度体系建设工作向纵深推进，效果明显，得到了集团公司党组领导的高度认可。

记者：随着六大制度体系建设的深入推进，石油工程公司取得了哪些成效？

陈锡坤：从目前的情况看，六大制度体系得到不断夯实，各单位项目管理行为越来越规范，管控能力逐步增强。具体来讲有这么几个方面：

一是以项目管理为核心的六大制度体系初步建立。我们按照项目管控需要，建立了24项主要流程，并根据主要流程，设置了70个关键节点。根据规划，我们共需制定4121项制度，目前已完成3042项制度的制定。

二是项目管控能力不断提高。比如，2017年石油工程公司“两金”占用比年初下降了9.98%。我们还开展了重大经营风险评估，狠抓“八大类风险”不放松，确保重大风险处于受控状态。众所周知，服务勘探开发是石油工程的主要任务，在推进六大制度体系建设的过程中，我们还通过优化项目生产运行，强化项目的质量和技术管理，促使施工水平不断提高，钻井周期比上年缩短10.3%，机械钻速提高2.8%。

三是项目经济效益明显改善。我们树立“所有项目都必须产生经济效益，所有工作都必须围绕效益展开”的理念，精准发力，项目经济效益持续改善。比如，国外钻井、物探和工程建设三个专业项目，2017年的利润率比2016年提高了4.02个百分点。

强化执行抓好落实

记者：目前来看，六大制度体系建设还存在哪些不足？

陈锡坤：尽管通过六大制度体系建设，我们在项目管理上取得了一定进步，但总体来看，主要还存在这样几个问题：一是项目管理单体制度仍不健全，制度体系尚待完善；二是现有项目管理机制难以满足市场化的管理需要，项目经理和成员选聘及考核机制还不能适应市场要求；三是制度意识不强，虽然出台了问责机制，但执行力度不够，等等。接下来我们要进一步加强六大制度体系建设，强化制度的执行，把制度规矩立起来、落实下去，发挥好制度的作用。

记者：2018年石油工程如何进一步推进六大制度体系建设工作？

陈锡坤：效益来自项目，风险同样来自项目。我们要聚焦项目全过程管理，形成风险识别、评估、监控到应对的完整闭环，确保各类风险可控在控，实现新上项目不亏、在建项目创效、亏损项目止亏，当年完工项目利润率要比上年提高2%以上。

一是在项目决策上精心论证、严格规范。我们要建强投标团队，坚持“事前算赢”，强化风险评估，做实做细做优项目投标方案。严格执行三级决策制度，财务、法律、合同等部门提前介入、严格把关，从源头上堵住亏损口子。

二是在项目实施中精心组织、严格管控。建强项目管理团队，落实项目经理责任制，赋予相应资金使用、奖金分配等权限，做到责权利统一；强化技术攻关、现场管理、安全环保等配套措施，提高运行效率；强化全口径成本管理，统一分摊范围和标准，全力降本减费；实施全程监控，特别是对重点项目、亏损项目及时介入、及时分析、及时预警；强化合同变更、索赔管理，采取果断措施，杜绝经营亏损。

三是在项目完工后精准核算、严格考核。认真落实项目考核和承包责任指标考核制度，做到盈利必奖；严格执行项目亏损责任追究办法，狠抓亏损项目治理，做到亏损必查必究，从严问责，追溯问责，像处理安全事故一样做到“四不放过”；搞好事后复盘，深入解剖分析，细化量化成功经验和教训损失，做成案例，形成制度，持续增强项目造血功能。

2018年是石油工程公司扭亏脱困决胜年。我们要全力以赴，争取让每一个项目不能亏、不敢亏、不会亏，让公司焕发生机和活力，甩掉亏损的帽子，驶上健康发展的快车道，为集团公司全面可持续发展做出应有贡献。