从深层次上推进煤炭企业全面转型升级

文/梁高峰 刁兴建

转型升级，是企业在新常态下不得不为的必由之路。以山东能源淄矿集团为例，转型升级的战略已经确定，方向也已经明确，但是要实现真正转型，在路径上还需要更多的探索与实践。淄矿集团要完成转型升级，需实现五个方面的突破。

一、加快思维观念转型升级，破除企业转型升级的路径依赖

观念决定思路，思维方式的转变是企业转型升级的前提。因此，当前首要的是加快思维观念的转型升级，建立起适应新形势、新任务、新常态的思维方式，以摆脱在转型升级上的路径依赖。

一是牢牢把握体制机制创新这个主要着力点。企业转型升级“根本途径是深化改革”，要通过改革体制机制，激活资源要素潜力，解放和发展生产力，改造提升传统动能，培育壮大新动能。

二是牢牢把握市场导向这个关键切入点。要充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，在转型升级的方向和路径上，必须让市场引导结构调整、转型升级，有市场需求的就干，没有市场需求的就坚决不干。

三是牢牢把握提高效益这个根本着眼点。在转型升级的过程中，必须从提高产品的供给质量入手，坚持“质量兴企”战略，提升企业的全要素生产率，提高企业的整体效益，不断扩大企业的竞争优势。

四是牢牢把握绿色发展这个重要关切点。“绿色”不仅是新的发展理念，也是全社会关注的重点，更是企业的生死“命门”。在转型升级的过程中，必须坚持“绿水青山就是金山银山”理念，致力于生产环保、节能型产品，特别是在矿井转型过程中，要把转型与塌陷区、矸石山、矿井水排放等环境治理结合起来，建立资源节约型、环境友好型企业。

五是牢牢把握维护职工利益这个基本立足点。企业转型成功不成功，不仅要看产业体系是否优化、效益是否提高，也要看职工是否得到合理安置、收入是否得到维持，也就是处理好“人员安置与效益转型”的关系，这也是检验转型成效的重要尺度。

二、突出产业转型升级，建立独具优势的产业体系

当前，淄矿集团转型发展最为紧迫的课题是产业的转型升级。在转型产业的发展路径选择上，应从以下几个方面思考。

一是固长板与接短板相结合，以发挥长板优势为主。企业应正确处理好“固长板与接短板”的关系，既要积极发展新型产业，摆脱资源依赖的发展模式，更要注重发挥自己的长板优势，在自己比较优势领域“长袖善舞”。作为淄矿集团，自身长板就是煤炭，必须坚定不移地发展煤炭产业和与煤炭产业相关联、有共性、可拓展的产业，这应该是集团公司始终坚持的不变方针。区域长板方面，可以根据济北各矿毗邻城区服务业、电子信息业发达的实际发展相关产业；根据新升公司区域地处省城，信息、科技、人才资源集中的实际，加快新材料及现代服务业；淄博总部区域工业发达但能源自足率低，又是国家首批老工业城市和资源型城市产业转型升级示范区，未来具有在产业政策、创新政策、投资政策、金融政策、土地政策等方面获得大力支持的优势，可以发展煤炭物流产业、新材料、电子商务等新兴产业，提升建材、装备制造等传统优势产业，特别是探索加快发展特色产业园区和产业集群。

二是竞争博弈与竞合博弈相结合，以竞合博弈为主。博弈论认为，竞合博弈的边际收益是竞争博弈边际收益的4倍。因此，在转型升级的过程中，要更多采用竞合博弈的方式。在现有产业的转型升级上，主要采用与同业形成战略联盟，打造相对的“市场垄断”能力。如，东华水泥公司牵头区域企业成立联合水泥管理公司，就是打造区域“垄断”地位的重要举措；与上下游形成价值链条，实现利益共享等。在新兴产业发展上，可以采用联合重组、合资合作等形式，实现共同发展。

三是做板块与做产业链相结合，以做全产业链为主。分析淄矿集团相关产业，之所以发展缓慢，一个很重要的原因是注重做板块，忽视做链条，产品结构单一，没有或很少在全产业链上下功夫，容易形成既受制于上游又受制于下游的局面。因此，必须高度重视产业链建设，在有可能的前提下，尽量形成全产业链。

四是发展新产业与做强现有产业相结合，现阶段以做强现有产业为主。淄矿集团现有转型产业要把规模发展放在首要位置，如煤炭洗选、工程塑料、阻燃剂、蓝宝石、磁动风电设备制造等产业，按照“打造小产业巨人”的思路，实施重点培植，优先支持他们通过兼并重组、股权置换、受托经营等多种方式，着力打造成行业或区域龙头企业，增强在行业中的影响力。

三、强化产品结构转型升级，提高现有产业的升级换代水平

产品结构的转型升级才是产业转型升级的最终目标，只有产品转型升级了，企业才能转型升级。在当前供给侧改革的大形势下，在供大于求的总体环境下，淄矿集团实现产品的转型升级要坚持“三个依据”“三条路径”。

“三个依据”：一是以国家产业结构调整政策为依据。在确定产品结构时，必须首先考虑国家鼓励发展的产业和产品，这样的产品生命力才长久。二是以区域经济发展规划为依据。产品是有指向性的，只有符合生产地的发展规划，产品才能“出生”；只有符合流入地的发展规划，产品才能“落地”。三是以社会发展的趋势为依据。没有需求就没有产品，只有符合需求的产品才有市场；只有把握社会发展趋势去调整产品结构，产品才有竞争力。

“三条路径”：一是坚持质量意识，做“精品”。在当前市场完全饱和的时代，质量是产品的生命，也是企业的生命，“精品化、小众化、定制化”是所有产品未来发展的趋势。二是坚持环保意识，做“绿品”。必须高度重视环保意识，把低排放甚至近零排放作为目标，生产精致化、环保型的煤炭产品。同时，要加快清洁煤炭和风电等环保型产业的发展，实现产品结构的优化。三是坚持品牌意识，做“名品”。当前淄矿集团应有针对性地塑造品牌、传播品牌、利用品牌，形成有一定影响力的品牌产品，使之成为企业竞争力的重要组成部分。

四、致力组织结构转型升级，做实企业转型升级的制度基础

组织结构是转型升级的重要基础，只有组织结构的同步转型升级，企业转型升级才能真正到位。

一是治理结构转型升级。转型是集团公司与基层单位两级共同的责任，需要发挥上下两级的积极性。因此，要建立完善的母子公司体制，明确两级的权责边界，形成完善的公司法人治理结构。改变现有行政管理关系，真正建立起二级单位董事会、监事会、经理层等决策、监督、执行机构，且放权到位、权责明确，使二级单位真正成为转型发展的责任主体，进而成为再投资主体和国有资产监管主体，集团公司只负责规划、监督、考核和重要资产重组和重大投资，充分调动其基层单位转型升级的积极性。

二是产权结构转型升级。不涉及产权转变就不会有真正的企业转型，因此，在转型升级的过程中，要按照集团公司《关于深化企业改革的指导意见》，认真落实好“增量必混”的产权改革原则，坚决不搞纯而又纯的单一国有体制。要推进混合制改革，积极引进战略投资者和合作伙伴，特别是优先引进能够扶持企业成长的天使基金、成长基金、风险基金等战略投资者，优先引进能够形成产业链和价值链的上下游产业合作者，优先引进掌握专业核心技术、管理技能的要素投入者，在股权机构的设置上，可以不追求绝对控股。在此基础上，实行骨干员工持股计划，逐步形成资本、技术、管理、劳动等各要素密集结合的产权结构，建立起与企业共存共荣的利益共同体，以产权结构优化促进产业结构调整。

三是人力资源结构转型升级。一方面，要利用转岗培训、高校深造、延长职务链条等渠道加快相关专业人才的培养，继续深化人事制度改革，在管理、技术、技能人才三个通道的基础上，进一步打破壁垒，利用国家职称制度改革的机遇，探索实施以实绩、实用为标准的内部人才管理体系，充分调动各类创新人员的积极性；另一方面，要以创新成果有偿转让、技术入股、效益分成等形式，引进专业技术、管理、营销团队，切实改变企业人才队伍结构，实现以“人”兴业。

五、推动发展机制转型升级，培育企业转型升级的新动能

当前，传统的发展机制已经不能适应转型升级的需要，必须坚决从要素投入的路径依赖中走出来，着力培育促进企业转型升级的新动能。

一是改进发展模式。除去有绝对优势的项目外，坚决不再走自建自营的路子，要更多地运用兼并重组、合资合作、股权互换等方式，从一开始就要占领产业发展的制高点。要以现有转型公司为平台，以产权为纽带，由集团公司主导，综合分析各矿的实际，科学合理地设计产业布局，集中资源优势发展优势项目，以提高济北矿区转型发展的速度和质量。

二是推进全面创新。要正确处理好技术创新、管理创新和制度创新的关系，坚持以技术创新为核心，以管理创新为基础，以制度创新为保障，尤其是解决好技术创新和管理创新“两张皮、不兼容”的问题，构建面向企业转型升级的全面创新体系。在技术创新上，不仅要注重解决生产过程中的技术问题，更重要的是注重技术创新成果的转化应用，特别是对能够转化为现实生产力的创新成果，要大力支持、倾心培养。在管理创新上，主要是大力推进组织、流程再造，实现与技术创新的融合，确保技术创新的落地，将技术创新的效应最大限度地发挥出来。在制度创新上，要进一步实施制度的 “废、改、立、修”，把各种积极因素从不适宜的制度约束中解放出来，促进各要素在转型升级过程中的活力迸发。

三是完善激励约束机制。在激励机制上，在现有政策许可的范围内，要与发展混合所有制相结合，积极探索效益分成、股权激励、要素分配等新的激励措施。改革现有的绩效考核方法，由年度考核逐步转变为任期考核，鼓励管理企业经营管理者想长远、打长谱。在约束机制上，尤其是要建立容错机制，因为转型升级是一项复杂的工程，没有一个保护改革者、探索者、干事者积极性的容错机制，就没有人敢冒风险、敢闯敢试，而按部就班、墨守成规是不可能完成转型升级这项大工程的。容错就是鼓励创新、鼓励探索、鼓励干事，因此建立容错机制，是当前完善激励约束机制的首要任务。