双童吸管 以日本企业为戒不做专注致死的隐形冠军

谢丹丹

2018年5月11日下午2点，位于义乌市双童日用品有限公司（以下简称双童）二楼的行政中心传来一阵欢呼声。不少人纷纷拿起手机，记录下这珍贵的一刻。

“投标成功”！眼前的大屏幕刚刚显示。历经三年，这块用于二期生产扩建的项目用地终于被拿下。在一旁的董事长楼仲平高举双手，用力地竖起了大拇指。心里长长地舒了一口气。

过去24年里，双童凭借“以小搏大”的专注和聚焦精神，不仅在吸管领域建立了国内外多项行业标准，还把自己的吸管远销到了日本、欧洲。多年来，双童在工业用地、厂房面积、设备数量保持不变的情况下，其产出效率比2005年增长了6倍，在员工精简了40%的情况下，人均产出率增长了8倍。

而眼前的双童，正在发生着不同以往的变化：除了启动二期厂房的建设，“专注吸管五十年不变”这个重要表述，也从企业战略中被悄然删去——双童的产品经营范围，正在原来的塑料制品基础上，增加了纸制品、玻璃制品以及不锈钢制品。

诸多迹象表明：这家以“专注”著称的隐形冠军企业，正在试图把他们的业务扩张到更广阔的领域。难道双童最终也抵挡不住多元化的诱惑，开启了多元化扩张吗？

这一切都得从2015年说起。

做“时代的企业”，但我们处在什么样的时代？

2015年，楼仲平到访印度，参观了诸多印度企业。当时，他了解到，印度的劳动力价格是中国的1/6，但税收环境和资源环境都要比中国企业好，只是产业配套和基础设施存在不足。

但世界总是处于飞速变化之中。到访印度的经历，让楼仲平意识到了中国制造业未来面临巨大挑战。

他不禁反问自己：“中国企业凭什么参与国际竞争，凭什么参与全球化？”成本问题，已经严重削弱了中国企业的核心竞争力！

的确如此，楼仲平观察到：招工难、人工成本上升，再加上最近几年的环保风暴，让义乌周边的制造业活得很是艰难，不少企业甚至只能靠出租厂房艰难度日。

双童如果再不变，就很有可能是它们这样的下场。

2016年年底，双童正式进入发展历史上的“第三个五年计划”阶段。楼仲平将“人力资源优化”“机器换人”“快速增长”定为未来五年三个最重要的关键词。

这背后有几大考虑。

首先是围绕成本的考虑。“成本每年上涨百分之几，这是不可逆的。”从短期来看，如果企业规模和体量没有适当增长，就不可能维持高利润。所以，必须通过规模来化解成本压力，企业一定要保持快速的规模增长。在内部管理上，双童要充分激发出组织活力，不断提高人效比。而“机器换人”则是未来从根本上解決成本问题的手段。

其次，塑料制品的未来，面临着巨大的不确定性。虽然政府没有明确禁止塑料制品的使用，但不可否认，环保是大势所趋，未来将是可降解材料的天下。也许不久后的将来，吸管使用后不用抛弃，消费者直接吃掉就可以。

劳动力瓶颈、成本瓶颈、产业政策……以上种种变化，使得楼仲平不得不重新思考双童的未来。“企业经营在发展过程中没有什么是一成不变的，双童原来所谓的‘减法模式，在时代高速变化下又逐渐成为了企业发展的瓶颈。”楼仲平对企业战略发展的极端性有很深刻的认知。

研究数据显示，商业知识的平均有效期限只有3.2年。这就要求企业不能刻板地套用所谓的正确模式，去复制下一个10年。楼仲平经常告诫团队三点：第一、要向前看；第二、要有危机感；第三、不能满足于以往的成绩。

从一个细节就可以看出楼仲平最近几年的思想变化。以前，他在接受采访时，更多谈的是经验，以往的成绩和亮点。而最近这两年，他开始向认知型进化，即“袒露问题”，未来如何做才可以更好，从表面到挖掘内在逻辑。

警惕“专注死”

这些年，“专注”原则帮助双童获得了巨大的成长。但最近一两年，是否坚持专注也开始成为一道难题，这道难题频繁困扰着楼仲平。

因为，他亲眼见证了一家日本企业是如何“专注”死的！

2000年，楼仲平曾造访过日本奈良的一家筷子厂，工艺之讲究，包装之精美，令楼仲平大开眼界，这为双童日后的发展埋下了一颗专注的种子。然而，2009年，当他再次造访的时候，设备还是那些设备，但生产线和人员却少了。而2016年又一次造访时，这家工厂已经彻底不生产了。

这家百年企业的衰败，对楼仲平的触动很大。

为什么生产不下去了？原因有多种：创始人老去；没有二代愿意接班；成本高企；中国产品越来越接近日本产品的质量，而成本却比日本低；人们的消费习惯发生了变化，倾向于到配套厂商采购……

总之，楼仲平认为，这家百年日企的倒闭，所有原因可以归结为一点：这不是一家时代的企业。在他看来，随着时代的改变，产品是需要更新迭代、不断变化的。

中国人所熟悉的日本，确实在发生着常人难以注意到的变化。以前，楼仲平都是带着团队到日本企业里去参观学习，但是最近这几年，越来越多的日本企业开始组团到双童来参观学习，甚至会邀请楼仲平去日本做演讲。

据主管生产的副总经理李秀前回忆，日本企业来到双童参观学习，最关心的是“创新”和“共赢”。可见，创新不足，已经成为日本企业的命门。

后来，楼仲平又研究了不少日本企业。例如，日本日东电工企业，这家企业最初做煤炭运输，中途转到了日用品领域，后来又转向IT零部件市场。而目前，已经成为日本化工领域规模最大、创新能力最强的上市公司。

他发现，不少成功企业都有一个共同点：做每一个领域时，都在行业处于领先位置。楼仲平对“专注”二字有了一个全新的理解：专注于把一个产品做好，但未必就只做一个产品。专注的是事物本身，是事业，而非某个产品。

的确，有亚洲中小企业研究第一人之称的日本法政大学教授坂本光司先生也一再提醒：过度专注，坚持只做一个产品的企业会非常危险，一家企业至少要做3-5个产品。

后来，楼仲平又从经济学家熊彼特那里找到了理论依据。他的“创新理论”认为：没有一家百年企业是靠单一产品生存的。

受到他们的启发，楼仲平更坚定了自己对隐形冠军企业是否应该“专注”的看法：作为一家制造企业，在坚持工匠精神的前提下，必须要做本产业相关产品的适当延续。“生产一代，研发一代，储备一代，也就是你必须要有下一个5年、10年的增长点。”

当然，双童打算在规模和品类上有所扩大，其中还包含了楼仲平的另外一层考虑：人才培养。这一点，中国和日本有着显著的不同。日本已经进入低欲望社会，年轻人不再愿意打拼，而此时的中国正充满活力。

年轻人有冲劲，对未来也有许多想法。“如果还限定在目前这个厂房，这么狭小的空间，团队获得的成长也是有限的。”

楼仲平认为，培养优秀的年轻人和管理团队，是自己的责任。“如果还让他们背负一根吸管的历史使命，我会有愧于他们。”后来，他意识到这叫企业家精神。

面向未来的五年计划

相对之前的两个五年计划，双童的第三个五年发展规划，有一个本质转变——更加面向未来：如何突破中国企业的成本竞争弱势，和如何让吸管产业的发展更适合人类的未来。

最近两年，楼仲平把精力主要花在两件事情上：一是“机器换人”，降低劳动力成本，以及降低生产操作中的劳动强度。二是寻找可替代原材料。

对于第一件事情——机器换人，在人力成本越来越高的情况下，如何降低劳动力成本是当前的重中之重。

在楼仲平看来，日本的筷子生产企业为什么干不下去了？因为成本越来越高了。为什么以前行，现在不行呢？因为中国企业生产的一次性筷子，质量跟日本越来越接近了，最关键的是还比日本便宜，日本企业自己做还不如从中国进口。

“机器换人”不一定是狭义的“机器人”，其背后的原理，是通过工业逻辑的优化，实现效率最大化。最终“机器换人”提高的是资源的产出效率，而不是一定要看到机器人，或者机械手。

双童研发科科长蒋科平已经投入到“机器换人”任务上来。吸管包装，通常是用工最多的环节。据蒋科平介绍：新员工从每天打包500包，到成为打1000包的熟练工，至少需要半年的时间。而自动化以后，新进员工即可做到日打1000包的数量。

而机器换人，并不是简单地用机器替代人，“机器对人的适用性”是一个需要克服的关键性问题。人和机器如何配合，才能达到最佳状态？这是需要行业领头企业双童去探索的。

吸管设备在过去的二三十年几乎没有发生大的变化，设备一年的产值也就两三千万，因为行业规模非常小，设备厂商都不愿意花大力气投入改进，因此，只能依靠双童自身。据双童总经理李二桥介绍，即使在研究能力人员配置都到位的情况下，双童也是积累了五六年，才见到了一点点起色。“这是一个持续投入的过程。这项事业的成功与否，依赖于双童对设备的认知，对员工适应操作的及时反馈。”

而對于第二件事情——寻找可替代原材料，事实上，很多年前双童就开始了新材料的探索。

为了生产出可降解的吸管，楼仲平曾专门跑到山东去看做煎饼的，试图把淀粉作为原材料。2004年，一款可降解的玉米淀粉吸管就已经初步研发成功。但因为价格昂贵，人们的接受程度并不高，所以当时并没有完全推广。

而转机发生在最近的一两个月里，双童的这款可降解吸管突然间订单大增，一个月的订单比前几年的总和都多。

双童终于等到了这一天，2018年以来，星巴克、麦当劳等企业相继宣布停止使用塑料吸管，这给双童带来了巨大的市场空间。这款可降解吸管，会在堆肥条件下45天完全分解为水和二氧化碳，不产生任何污染。

双童十几年的坚持，终于迎来了曙光，这带给楼仲平继续研发其他可降解材料吸管的信心和勇气。

把高管赶出独立办公室

做时代的企业，然而时代是不可改变的，能改变的只有人。

如果说创业初期，企业更多是依靠设备、技术、产品。而“发展到一定阶段，我相信人是第一大因素。”因此，在双童的第三个五年计划里，人是放在第一位的。这需要双童转变组织思维。

依靠20余年的人文关怀和学习型组织的打造，双童的企业文化已经牢牢渗透到每位员工的日常行为准则中。但楼仲平也逐渐意识到，在过去，和许多民营企业一样，双童更多是依靠个人绩效、个人奉献意识的激发，来实现组织目标。然而完全靠宣导和教育是不够的，还要靠利益的引导、机制的完善。

去年开始，双童对主要业务部门：销售、采购、电商，以及外部独立的经销部门进行了大胆的尝试，把原来的一些部门、岗位打破，转为个人承包和事业部。

李二桥还改变了企业的营销模式，以前员工更多是“坐商”，坐在公司里面等订单，而现在他要求员工走到市场上去，发现顾客的需求，从“坐商”改为“行商”。

针对销售团队，他一改以往的大锅饭模式采取了个人作战的模式——一个人负责几个区域，所有应收、应付的考核，都由个人来承担。

然而，双童是希望企业保持适当规模的，这样抗风险和各方面能力都会有所增强。但企业变大与强调个体本身是有冲突的。例如，有一定规模后最怕大企业病，如何让四面八方的消息快速地汇集到总经理和董事长那里，并且高效地作出决策？

为了打造一个面向市场、高效的组织，楼仲平把自己和高管们都“赶出”了独立的办公室。现如今，他和总经理以及两名总经理助理，共用一间办公室，被称为行政中心。

关于新办公区的改造，楼仲平做了三点解读：一、组织扁平化。让A和D直接沟通，避免了经过B和C层层转达而造成信息延迟和失真。

二、部门互联化。团队在协作时，不一定通过副总经理、总经理、董事长层层上报、审批，最后又让董事长协调。而是回到原点，以解决事务为导向。

三、权力随事务转移。在双童，董事长的权力不是最大的。谁承担义务，谁就拥有权力。在实施权力的过程中，需要遵守一套规则：谁组织谁规划、谁负责谁召集、谁承担谁受益。

不仅如此，其他部门的领导也要和员工坐在一起，进行开放性办公。

从双童现有厂区的屋顶花园望去，不远处的二期用地正在打地基。楼仲平计划在2019年9月底投入使用，怎么用好，目前在他脑子里还没成型。但楼仲平很清楚：自己必须对转变时刻保持谨慎，确保转型是有序、可控制的。

“时代的发展，不以你的意志为转移，只能紧跟时代，做出改变。”楼仲平指着不远处的新厂区说道。