关于国有企业集团资金集中管理的若干思考

孙卫 吴龙田

摘要：企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，企业集团对财务管理越来越重视，对资金管理尤为重视。本文通过对国有企业集团资金集中管理的优势与不足进行分析，提出改进与完善企业集团资金集中管理的建议。

关键词：企业集团；国有企业；集中管理；资金

一、国有企业集团资金集中管理的历史背景

“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的观念己颇为广大企业接受，企业集团对财务管理越来越重视，对资金管理尤为重视。近些年，国内大型企业集团呈现管理重心上移、组织结构扁平化的趋势，对资金效率提出了更高的管理要求，且需要加强对子公司的监控，企业集团对资金快速归集、统一调度的内在需求也越来越迫切。国有企业也开始关注并逐渐重视企业集团资金集中管理。

早在2006年国务院国有资产管理委员会就召集国有企业集团召开资金集中管理研讨会，讨论当时的法律法规对国有大型企业集团资金集中管理可能产生的利弊，比如集团总部对下属上市子公司的资金管理、商业承兑汇票内部调配的使用、资金效益与资金风险的解决，以及对试行资金集中管理的模式、前景、经济效益等方面展开讨论。这为国有企业集团开展资金管理工作营造了非常有利的外部环境，致使国有企业集团加强资金管理成为必然的发展趋势。

2013年上海市国有资产监督管理委员会下发《关于进一步加强市国资委委管企业资金管理的通知》，明确资金管理的基本要求：资金管理工作遵循安全第一、兼顾效益的原则，实现资金集中管理，增强资金风险管控能力。

企业集团的资金集中管理，是指由集团总部统一调度、管理和统筹运用整个集团的资金。企业集团资金集中管理的模式包括：总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式。

二、国有企业集团实施资金集中管理的优点

国有企业集团将集团本部及其子公司的全部自有资金（即：不含财政性资金）进行集中管理，实现整个企业集团内资金的整合及合理调配与管理，从而达到集团公司资金使用效率提高，企业财务风险降低，企业管理费用减少的目的。

（一）资本经营与宏观调控

充分、合理利用集团公司现有的各类资源，加大资本经营能力，加快资本运作。国有企业集团实施财务资金集中管理后将集团内部零散资金（即：集团内各成员单位分散的资金）集中起来，实现企业集团资金集约化管理，既可掌握集团资金流向，又可有针对性地对集团资金进行监控与跟踪管理。使集团资金在整个集团内统筹安排，根据实际需求合理调节，能够发挥资金集中管理的优势，减少企业资金积压，盘活闲散资金，减少资金在集团外的循环，加速集团内资金周转，从而减少银行贷款以及贷款利息，切实提高资金使用效率。而且，通过资金集中管理可随时了解企业集团各成员单位的经济营运状况，可准确掌握集团企业各成员单位的脉搏，通过对各成员单位现金流的分析可探索企业经营发展管理的重点方向与难点之处，有利于集团决策层对各成员单位进行有效调控与管理。

（二）提高内部监督与跟踪

企业集团实施资金集中管理，集团本部以及各成员单位均运用统一的会计核算方法对会计业务进行财务账务处理，使整个集团的会计基础工作更加规范化。保证集团本部和各成员单位会计信息的真实、完整和统一，极大地提高财务信息的质量与可靠性。实施资金集中管理后，财务管理的控制点与之前相比有所前移，对事前预算控制、事中核算分析、事后考核监督得到进一步加强，企业集团管理也可以全程了解、跟踪各成员单位的预算执行、财务状况、生产经营等方面情况，科学评判各子公司的生产经营情况，切实做到子公司与集团总部的利益一致。

（三）降低财务管理成本

企业集团实施资金集中管理后，对财务业务流程进行优化，利用信息系统进行统一管理，可大大提高财务工作效率，节约相当一部分财务结算成本和核算成本。而且，实施资金集中管理加快了资金周转，提高了资金使用效益，降低了企业财务管理成本。

三、实行资金集中管理模式存在的不足

（一）财务人员对资金集中管理的了解不够深入

由于资金集中管理是比较先进、高效的财务管理模式之一，实施资金集中管理可实现整个企业集团的资金整合和宏观调控，促进企业集团在市场竞争中不断提高自身生存能力，对企业集团的长远发展非常有利。

但有些国有企业集团的财务管理人员对资金管理模式认识不够，对企业集团资金集中管理的运作以及运作过程中的注意要点还不太了解，使得资金集中管理的模式不能及时使用到企业集团的日常资金管理工作中，没能将资金集中管理真正落实到企业集团日常工作中。

（二）缺乏完善的预算管理体系进行资金集中管理

有些企业集团仍采用传统的资金管理方法，并没有建立较完善的预算管理体系，制订资金计划，进行预算安排。基本上都是成员企业有资金需求时才向集团提出资金划拨申请，集团财务才进行划拨，没有完善的预算管理体系。在编制年度预算、預算执行以及季度、年终考核等方面缺乏严格的管理与要求，出现公司资金使用不合理或严重偏离预算的情形，无法对整个集团的资金进行有效的管理与调配，不能体现出资金集中管理的优势。

（三）资金集中管理考核机制的匮乏

有些企业集团虽然实施资金集中管理，但在预算编制、执行、调整等方面缺乏相应的考核机制，致使集团资金存在使用不合理或严重偏离预算，不能保证集团资金使用安全及使用效率，也不能及时察觉到资金管理中存在的问题与不足。

四、进一步加强和完善企业集团资金集中管理的建议

（一）加强资金管理意识，确定资金管理权限

对国有企业集团资金进行集中管理，企业集团管理层需加强资金管理意识，确定资金管理的权限，对集团资金进行合理、有效的集中化运作，使集团资金聚而不死，分而不散，充分发挥企业集团整体的资源优势，体现集团优势，使企业集团价值达到最大化。

在资金由集团总部集中管理的模式下，子公司也需要有一定的资金自主管理权限。集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相結合，才能充分发挥集团资金整体的效益。需要分别确定集团总部与子公司的资金管理权限，并采取预算控制、审计控制、财务负责人委派等控制措施来保证管理权限的落实、执行。确定资金管理的各层级权限，加强集团管理责任，是做好资金集中管理工作的关键，也是资金集中管理的重要保障。

（二）有效平衡资金余缺，提高资金使用效率

国有企业集团实施资金集中管理，实现资金的统一调控和统筹管理，在资金短缺时，调度集团内各单位存量资金，尽量根据集团内资金余缺进行有效平衡，优化集团资金结构，将集团内总的存量资金盘活起来，同时加快资金周转速度，使集团资金使用效率得到提高，最大程度地减少贷款以及利息支出；在资金筹集过程中，企业集团需要制定中长期发展规划，并进行全面预算管理，对筹资规模做出科学、系统、整体的判断与决策，保证集团内资金相对平衡。在集团资金充裕时，可充分利用集团资金集中管理的资源优势，在不影响集团和各子公司生产经营正常运作的前提下，可将归集、调度的闲散资金用于短期、低风险的投资或理财，使企业集团的资金保值、增值。

（三）完善资金预算管理体系，强化目标管理

完善的资金预算管理体系是企业集团做好资金集中管理工作重要的一个环节。集团内各成员企业需结合企业自身经营特点与现状，完善资金预算管理体系，根据实际业务需求，定期编制资金预算、用款计划并向集团总部上报。集团总部审核本期上报的资金预算和用款计划时，同时结合该企业上期的预算使用情况进行考虑，将预算内的合理支出按进度下拨给各成员公司。

另外，对预算外的资金支出严格限制，需经过集团“三重一大”程序讨论，成员企业按相应流程完成指标调整，集团审核后下拨给各成员公司。同时，对金额较大的资金支出进行跟踪监督和管理。通过对企业现金流的分析、预测和控制，以及加强对集团本部及各子公司的资金预算编制、审批、监督、考核整个过程的管理，形成事前有预算、事中有控制、事后有反馈的比较完善的资金预算管理体系。

（四）完善国有企业预算监督与考核机制

国有企业集团需建立集团资金监督管理机制，对集团的资金运作进行有效监管，确保企业集团的资金运作风险降到最低；可全程监督集团资金使用情况，及时发现各成员企业资金集中管理过程中出现的问题并立即解决，同时提出减少此类问题所需采取的措施，减少企业财务风险和运营风险。

对集团本部和子公司的预算执行情况定期进行比对和分析，建立企业集团资金预算考核机制，坚持公平、公正、公开的原则，对因预算编制不准确而导致集团总部拨付给子公司的资金被无效占用比例较高的子公司进行预算指导并量化考核，分析导致资金无效占用率高的原因，尽可能地减少资金无效占用率，合理保证集团资金正常运营。

企业集团对资金进行高效的集中管理，加强调控，发挥资金活力，提高资金使用效率，才能充分发挥出企业集团整体的资源优势，使集团实现经济利益最大化。

参考文献：

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（作者单位：孙卫 上海体育学院财务处；吴龙田 上海杨浦城市建设投资（集团）有限公司）