价值链重构视角下航空制造业服务化发展模式分析

韩　霞，吴玥乐

(北京航空航天大学　公共管理学院，北京　100191)

一、引言

随着全球经济由工业经济向服务经济的转型，制造业服务化已成为全球制造业发展的大趋势。作为我国实施制造强国战略第一个十年行动纲领，《中国制造2025》明确我国制造强国建设高端化、智能化、绿色化、服务化的总体方向。为促进我国制造业由生产型制造向服务型制造的转变，2016年7月,工业和信息化部、国家发改委、中国工程院联合发布了《发展服务型制造专项行动指南》，进一步指出服务型制造是制造业转型升级的重要方向，提出围绕设计服务提升、制造效能提升、客户价值提升以及服务模式创新4个层面推进我国服务型制造的发展[1]。由此可见，制造业服务化发展不仅有助于丰富我国制造业的发展内涵，同时也为我国制造强国建设提供新动力。

针对制造业服务化的内涵，最早提出服务化 (Servitization) 这一概念的Vandermerwe和Rada(1988)[2]认为，制造业企业由仅仅提供产品向提供“产品服务包”转变，服务在“包”(bundles)中居于主导地位，是增加值的主要来源，这种转变即制造业服务化。制造业服务化过程主要经历“产品或服务”“产品+服务”“产品+服务+支持+知识+自我服务”3个阶段。针对制造业服务化的具体形式，Neely(2007)对全球12521个制造业上市公司进行的研究表明，制造业企业有多种不同形式的服务可以提供，包括设计和研发服务、系统解决方案、零售和分销服务、维修和支持服务、安装和运行服务、金融服务、知识产权和房地产、咨询服务、外包和运营服务、采购服务、租赁服务、客运和货运服务等[3]。当然，从制造业企业服务手段以及服务转型实践来看，制造业服务化的形式并不仅限于上述服务。针对制造业服务化的发展模式，安筱鹏(2012)[4]基于产品服务系统提出制造业服务化的四种模式，即基于产品效能提升的增值服务、基于产品交易便捷化的增值服务、基于产品整合的增值服务、从基于产品的服务到基于需求的服务。

随着制造业专业化程度的提高，分工愈加细化，生产的迂回程度大大增加，制造业的中间投入在制造业投入中的比重不断提升。生产性服务业作为提供中间投入的服务产业，体现为被服务企业最重要的生产成本，能够把大量的人力资本和知识资本引入到商品和服务的生产过程中，是现代产业发展中竞争力的基本源泉[5]。因此，在制造业生产过程中，要不断增加生产性服务的投入，使生产服务活动成为制造业价值创造的重要来源。具体而言，制造业企业围绕技术创新、产品创新开展的研发服务活动，围绕核心产品提供的内容服务、外部服务等，能够使其得以向产业链上游和下游延伸和拓展，行为触角扩展到产品的整个生命周期。无论是研发服务、内容服务，还是外部服务，在创造高附加值的同时，也直接推动了制造业竞争力的提升。从这个角度来看，制造业的起点不是加工产品，而是为顾客提供服务，使顾客能充分获得产品和服务带来的收益，此时制造是成本中心，服务则成为利润中心[6]。

二、航空制造业服务化与价值链重构

航空制造业作为一国战略性产业，关乎国家安全和国家整体实力，因而竞争非常激烈。面对服务经济大发展及制造业服务化趋势，对于航空制造业来说，无论是竞争优势培育还是市场开拓，都使得航空制造业服务化转型和发展成为必然。航空制造业服务性投入在很大程度上决定着行业效率及竞争力。同时，航空制造业服务化也直接推动了价值链的重构，为行业发展提供更多的增值空间和增长潜力。特别是在面对宏观经济周期性波动时，航空制造企业可以通过制造领域和服务领域多元化发展分散企业的经营风险，使制造业盈利和服务化收益成为支撑企业稳定发展的重要基础。

(一)航空制造业服务化发展的驱动

1.服务化与价值增长点培育

航空制造业属于典型的知识密集、技术密集型行业，知识含量高，技术领域广，是现代先进生产力的典型代表。航空制造业也是高投入、高成本行业，研发、生产、维护涉及众多方面内容，具体包括飞机、发动机、机载设备和系统、地面支持保障设备和系统等设计、制造、维护等，还包括风洞试验、结构静力试验、疲劳试验、系统地面台架试验、机上试验、地面高空台模拟试验、环境模拟试验以及试飞等。由于研发和生产环节众多，投入巨大，再加上航空技术处在动态变化之中，不确定性很高，这使得航空制造业发展面临着巨大的压力。随着市场竞争的不断加剧以及制造业生存环境的变化，生产制造环节利润增长空间十分有限，对于航空制造业来说，要提升自身的竞争力，必须寻求新的竞争优势来源。而服务化转型和发展是航空制造业培育新的价值增长点及竞争优势的重要途径。服务化发展推动航空制造业由生产制造环节向服务环节拓展，进一步丰富原有生产制造环节的层次和内容，实现行业的持续发展。更重要的是，由于服务环节附加价值相对较高，具有很大的获利潜力，能够成为航空制造业新的价值增长点和竞争优势来源。

2.服务化与价值创造能力提升

航空制造业属于典型的复杂产品系统(Complex

Product Systems，CoPS)，产品具有多层次、复杂性的特点，由许多具有复杂界面及为用户定制的模块和子系统等组件组成，而且各组件以层次链方式集成。复杂产品通常为特定客户和市场预制，其研发和生产过程往往需要客户的高度介入。而且产品的生命周期较长，在交付使用后经济寿命仍在延续。随着技术的不断进步，复杂产品需要在局部子系统进行功能升级来满足客户对产品的功能需求。单纯的产品销售、传统的售后服务方式难以满足客户对复杂产品的个性化要求，这与简单产品和大批量产品有着本质上的区别。由此可见，基于特定客户和个性化市场需求的航空制造业，在很大程度上更依赖于服务环节。因此，航空制造企业不能囿于有形产品制造和程序化的售后服务，应该深入挖掘客户需求，以各层级的客户需求为导向，对有形产品赋值更多的无形服务，满足多样化、个性化的客户需求，进而拓展市场发展空间，提升价值创造能力。

(二)航空制造业的价值链重构

1.价值链构成分析

最早提出价值链理论的迈克尔·波特将价值链定位为企业的内部活动。迈克尔·波特[7]认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其他产品的过程中进行种种活动的集合体。这些活动可以用价值链来表示，价值链由价值活动组成。尽管一个产业中企业的价值链可能会因为产品线的特征、买方、卖方、地理区域或分销渠道的不同而有所区别，但同一产业的企业在产业层级上均有相似的价值链[8]。而将价值创造活动扩展到整个产业层面，则形成了产业价值链。

对于企业来说，其价值活动的构成即价值链长度直接影响着企业的竞争力。但是，决定企业竞争力高低最重要的因素是企业在产业价值链中的地位。就产业价值链而言，价值链虽然由众多价值活动构成，但这些价值活动所创造的价值并非等值。任何企业都希望占据产业价值链上能给自己带来最大价值的环节，从而获得对其他企业的战略支配地位。只有占据产业价值链上能够创造高附加值的战略环节，才能在产业发展中赢得话语权，在激烈的市场竞争中取得竞争优势。

2.基于服务化的价值链重构

航空制造业产业链主要由研究开发、产品设计、零部件生产、组装制造、产品销售、维修、售后服务、租赁服务、金融服务等环节组成。从价值链视角来看，处于产业链上游的产品研发、设计环节以及产业链下游的相关服务环节，其技术含量高，价值构成相对较高，是决定企业竞争优势的战略环节，也是企业价值和利润的重要来源。相比较而言，零部件生产、组装制造等环节不仅资源消耗大，而且由于市场竞争激烈导致利润空间不断被压缩，因此价值构成相对较低。

航空制造业价值链重构的关键在于将价值链由以制造为中心向以服务为中心转变。结合价值链重构，航空制造业服务化应从两方面入手，一是将产业链上能够不断吸收创新成果、创造高附加值的战略环节作为航空制造业服务化发展的重点，借此占据价值链的制高点，提高企业的长期价值创造能力；二是由生产制造环节不断向服务环节渗透和转型，通过提供相关服务增加核心产品的价值，实现价值链的延伸。在航空制造业服务化过程中，无论是占据价值链的高端还是价值链的延伸，都使得航空制造企业在服务创造和服务增强的扩张中得以实现价值链的重构以及价值实现方式的优化。

图1　航空制造业价值链构成

三、航空制造业服务化发展模式探讨

随着航空制造领域专业化分工的不断深化以及用户需求的不断升级，航空制造业对于服务化的依赖不断增强。航空制造业服务化的实质是利用服务化发展战略推动业务转型和服务模式创新，向产业价值链两端延伸和扩展，进一步强化产业链上服务环节的功能，提高要素生产率，实现产业结构的升级。在服务化过程中，航空制造企业应根据自身的发展目标、要素禀赋，选择适宜的服务化发展模式，在提升产品功能和效用的同时，实现更多的价值创造，提高自身的盈利能力和竞争能力。

(一)基于服务增值的航空制造业服务化

航空制造业属于复杂产品系统，多为特定客户和市场预制，需要将客户需求直接反馈到生产过程中，而不是在产品投入市场后根据市场反馈进行研发生产的再造。另外，由于技术复杂性和高度风险性，航空制造业对可靠性的要求尤为重视。一旦航空器出现问题，其结果很可能是致命的。因此航空制造业在产出上不能仅仅是制造产品，更要保障产品运行的安全性和可靠性。传统的售后服务往往是在产品投入市场后，针对客户使用过程中出现的问题提供解决方案。显而易见，这种后置式服务无法满足客户对产品安全性和可靠性的需求。而且面对技术和结构高度复杂的产品，后置式服务在提供解决方案上需要的周期会相对较长，这会直接影响客户对产品的使用，从而给客户带来经济损失。因此，在关键技术领域，需要服务的实时覆盖来满足客户对产品功能和效用的需求。以产品服务系统为核心的服务增值模式在满足客户功能和效用需求的同时，更能够为企业自身及客户带来价值创造的双赢。产品服务系统(Product-Service System，PSS)是指由产品、服务、支撑网络及基础设施所组成的系统[9]。具体来说，就是以有形产品为载体，通过赋值无形服务，形成价值整合后的产品和服务组合，以达到提高产品竞争性、更好地满足用户需求的目的。

以航空发动机制造为例，作为航空制造业中最为关键的领域，航空发动机被称为“飞机的心脏”，对安全性和可靠性的要求更高，从生产制造到投入使用要经历研发-设计-验证-生产-测试-使用-跟踪服务等多个环节的重复。根据经验，一台新型发动机一般需要10万小时的零部件试验，4万小时的附件试验，1万小时的整机试验。航空发动机面向的客户不仅包括负责整机制造的飞机制造商，还包括使用飞机的航空公司以及最终乘坐飞机的乘客。一旦发动机出现故障，会直接影响到飞机的正常飞行，这对飞机制造商的使用、航空公司的正常运转以及乘客的正常出行都会带来影响。其中，航空公司作为发动机的使用者，所受的影响往往也是最直接的，属于航空发动机客户群中的核心客户。对此，航空发动机制造商需要主动挖掘客户的潜在需求，以响应客户需求为目标，通过对发动机产品赋值无形服务，更大限度地提高产品的功能和效用，在增加客户价值的同时增加自身的价值创造。

由于航空发动机在航空制造业中的核心地位，其市场竞争十分激烈，在全球航空发动机市场中，英国罗尔斯·罗伊斯公司(RR)、美国普惠公司(PW)、美国GE 公司呈三足鼎立态势。服务化转型成为各大航空发动机制造商强化竞争优势的战略选择。罗尔斯·罗伊斯公司的PBC供货模式和GE公司的PBH服务模式都是依托产品服务系统面向核心客户开展服务增值的成功范例。罗尔斯·罗伊斯公司在销售发动机的同时推行绩效保证式合同(Performance-Based Contracting，PBC)，PBC的核心是由罗尔斯·罗伊斯公司向航空公司提供发动机的在线监控、故障诊断和维修支持，航空公司则根据双方协商认可的发动机单位飞行小时费用付费。GE航空则推出租赁服务与在线支持服务相结合的PBH服务模式，即Power by Hour。PBH的核心是航空公司向GE租赁发动机，而GE向航空公司出售航空发动机的使用时间，通过在发动机的动力系统加装发动机使用时间检测装置，利用GPS远程监控发动机使用状况，为航空公司提供标准诊断、维修、系统升级等服务。其实质是重构制造商与客户之间的关系，由原来向客户出售持续折旧的资产，转变为向客户提供服务及信任保障。

航空发动机客户对于发动机的安全性和可靠性要求居于首位，而作为航空发动机的核心客户，航空公司更是只愿意为运行状况良好的发动机付费。因此，客户需求涵盖了对产品功能和情感的双重需求。可以看到，无论是罗尔斯·罗伊斯公司的PBC模式还是GE公司的PBH模式，都是基于客户的这一需求导向，依托产品服务系统面向客户提供更具针对性、更为个性化的整体解决方案。这种服务增值模式直接推动了产品效能的提高以及价值创造能力的提升。一方面，发动机制造商提供的在线监控、故障维修、实时升级等服务，能够最大限度地减少发动机的故障率以及由此带来的航班停飞或延误，节约客户的时间成本，减少客户的商业损失，在提高服务效率的同时降低航空公司的运营成本。另一方面，发动机制造商通过增值服务模式取代传统的售后服务，使价值创造贯穿产品的全生命周期，拓展了自身的价值链条，价值创造也由产品主导转向以服务为主导，服务性收入大幅增加，在给企业带来持续稳定收益的同时进一步优化了收入结构。

(二)基于服务整合的航空制造业服务化

在航空制造业中，特别是大型飞机制造领域，出于资源配置以及市场竞争的考虑，全球分工和全球采购成为航空制造企业研制生产的现实选择。从资源配置来看，大型飞机研制具有显著的多学科和技术融合的特点，研发及生产制造投入巨大，风险很高，由单一主体承担并不现实，跨国分工协作不仅可以有效地聚合优势资源，提高研发及生产制造的效率，还可以在一定程度上优化风险分配，减低不确定性带来的损失。从市场竞争来看，大型飞机市场竞争激烈，不同市场间存在消费偏好差异，市场开拓面临很多挑战。开展全球分工及采购有助于制造商开拓海外市场，占领更多的市场份额。在这一背景下，大型飞机制造商作为系统集成商，在服务化发展中要尤为重视服务整合，将集成服务能力作为提升竞争力的重要组成部分，形成更具竞争力的全产业链服务体系。

美国波音公司和欧洲空中客车公司作为大型飞机制造的全球领导者，在大型飞机研发及系统集成上具有强大优势。面对制造业服务化发展的大趋势，波音和空客纷纷在民用航空领域推出整合服务与支持的服务品牌。空中客车公司面向客户开发了菜单式服务系统“Air+计划”，包含工程技术、备件服务、工程数据、维修改装、供应商管理、飞行运行、飞行/地面信息和培训服务八大模块，覆盖航空公司运营的各个方面，客户也可以根据自身需求选择其中模块进行组合。“Air+计划” 不仅确保向客户提供更加完备的综合性服务，同时也兼顾客户的个性化需求提供模块化定制服务。以空客“Air +计划”在中国西藏航空的应用为例，2011年，空客为西藏航空公司创建首个全面RNP航线网络。西藏航空公司是世界首家以高原为基地运行的航空公司，很多航线往返于全球海拔最高的机场。由于海拔高度高，飞行难度大，空客为西藏航空提供了经特殊改装、安装有高高原适航能力CFM56-5B发动机的A319飞机，同时空客旗下全资飞行运行服务公司Quovadis公司为西藏航空全部由A319组成的飞行机队提供RNP AR程序设计、运行批准支持以及导航数据验证和“接收机自主完好性监控(RAIM)”等全面服务。RNP AR程序代表当今最先进的导航技术，可支持飞机沿着预定的航迹，利用机载导航系统和全球导航卫星定位系统(GNSS)进行精确飞行。在空客公司全面服务的协助下，西藏航空成为第一个首航运行使用RNP技术的航空公司，并且还在首航一年内完成了西藏区内拉萨、阿里、邦达、日喀则、林芝五个机场RNP验证飞行，连接成一个RNP航线网络，在保障高原飞行安全的同时，进一步优化了航空公司运营效率。

图2　1999-2015年罗尔斯·罗伊斯公司收入结构资料来源：www.rolls-royce.com。

波音公司2012年推出了被称为业内最大的服务、支持和解决方案组合的Boeing Edge服务品牌。Boeing Edge服务涵盖了航材服务、机队服务、飞行服务、信息服务等，结合客户需求预测，兼顾客户综合性及个性化的服务需求，通过整合航材解决方案、维修及工程解决方案、飞行解决方案等相关服务，提高飞机性能，优化客户的飞行运营。以Boeing Edge服务模式在中国厦门航空的应用为例，2012年年底，波音公司为拥有全波音机队的厦门航空开发了全新飞行程序，为其设计开发目前国内最精确、燃油效率最高的航线。在波音公司全程协助下，厦门航空、武夷山机场和中国民航局完成了RNP AR的程序设计和实施。在RNP AR运行模式下，飞机利用全球导航卫星系统(GNSS)沿预先定义的航迹精确飞行，利用弧线进近航迹有效避开地形或噪声敏感区，并缩短至跑道的航迹长度，有效提升了航空公司机队飞行的精准性和安全性。而机场方面采用RNP AR程序，使运营商能够利用卫星导航实现在机场起降，直接带来运行效率的提升和运营成本的降低。可以说，通过服务整合，在更大程度上保障了飞行的安全性及运营的盈利性，航空公司、机场、空中交通管制都从中受益，从而实现了价值的最大化。

结合空客“Air+计划”和波音Boeing Edge应用实例，可以看到，制造商通过服务整合，实现了产品功能整合及服务支持优化，针对客户提供系统化、全面性服务来满足客户的全方位需求，并针对客户个性化需求提供定制性服务，为客户带来安全性和经济性。此外，通过服务整合，有助于制造商与客户在协同服务、技术支持等方面建立长期合作关系，形成战略合作伙伴，既提升了制造商的长期价值创造能力，也给客户带来价值收益的增加。

四、推进航空制造业服务化发展的对策及建议

根据德勤“2014中国装备制造业服务创新调查”，我国装备制造企业的服务虽然创造部分价值，但还没有形成利润中心，商业模式并没有发生改变。在参与调查的企业中，81%的企业服务净利润贡献率不足10%，其余企业的服务净利润贡献率在10%～20%。航空制造业是我国装备制造业的核心产业，在制造业服务化发展的大趋势下，航空制造企业要加强对服务化转型的认知和重视，围绕客户需求，加大服务性投入，加快资源整合和商业模式创新，促进制造与服务的协同发展和深度融合，达到服务增强、价值增值的目的，形成与我国建设制造强国相匹配的制造能力和竞争优势。

(一)在价值细分基础上强化服务导向

从价值链视角来看，航空制造业服务化是价值链由以制造为中心向以服务为中心转变的动态过程。航空制造业作为知识密集、技术密集型产业，在成本投入、复杂程度、系统层次、知识和技能含量上与一般制造业有着很大的区别。航空产品集成度高，专用性强，往往需要根据订单进行专门生产，定制化程度很高，难以替代。需求结构的特点及变化对航空制造业供求关系带来深刻影响，行业特征表现为专业分工进一步细化，对服务的需求愈加显著。对于客户而言，既需要获得产品性能及应用方面的相关服务，也需要获得及时的备品配件和维修服务，服务成为影响客户选择的关键因素。对于航空制造商而言，服务水平直接影响客户满意度和忠诚度，服务是形成产品差异化的重要手段。特别是作为中间投入品的知识密集型服务，其与高技术制造业之间展现出非常高的协同增长效应，而且二者之间的协同增长效应在中低收入国家更加显著[10]。因此，航空制造业服务化的关键是航空制造业企业基于自有资源及其在产业链上的活动领域，通过对价值创造结构进行细分，不断强化服务导向，提高服务要素特别是知识密集型服务在价值创造中的比重，借此提升航空制造业的生产效率。要建立基于制造的服务系统和基于产品的服务系统，发展柔性化制造，有效改善供给体系的质量和效益。通过在微笑曲线两端的提升，实现航空制造业企业价值链的拓展，进而形成企业的差别化竞争优势。

(二)创新商业模式和服务模式

商业模式是企业为了价值创造所形成的企业结构及其合作伙伴网络。在制造业服务化的背景下，企业所面对的客户需求、市场竞争压力等都发生着巨大变化。外部环境的变化对企业商业模式和服务模式的创新提出了客观要求。特别是随着信息技术在航空制造领域的广泛应用，这也为商业模式和服务模式创新提供了有利条件。与此同时，制造业服务化直接带来分工细化和产业链的延伸，在这一过程中也不断衍生新的商业模式和服务业态。在商业模式创新上，航空制造企业应基于行业特性以及自身情况，明确企业的战略定位，这是商业模式创新的出发点。在此基础上，制定相应的商业战略，创新商业模式和价值创造方式，通过向客户提供覆盖产品全生命周期的服务以及模块化定制服务，以此作为企业价值创造的核心，强化企业的核心竞争力。在服务模式创新上，航空制造企业要对接客户需求，重新定义客户价值，基于市场导向和客户导向不断创新服务模式，加强信息技术对服务模式创新的支持和保障，利用大数据、云计算等先进技术推动业务流程再造。这不仅能够改变企业的收入模式，还可以增加企业的弹性，达到客户价值和企业价值双赢的结果。以中航租赁为例，作为国内唯一具有航空工业背景的专业租赁公司，创新服务模式，与航空制造企业积极配合，通过开展融资租赁为航空制造业产品研发、生产和销售提供金融支持和增值服务，将融资、产品销售、技术服务紧密联系在一起，在客户维护和市场开拓上带来积极效果。

(三)加强制造与服务的有效协同

企业价值链是由企业内部各个业务单元彼此联结所构成。航空制造业服务化在强调服务环节价值创造的同时，更应强调制造与服务的有效协同。服务型制造就是制造与服务相融合的创新形态，服务型制造的价值链模式可以概括为“三全”方式，即全周期服务、全方位参与、全需求满足[11]。其核心是通过合理有效地配置生产要素、业务组合及环境条件，利用业务单元间的协同关系达到效益递增的协同效果，进而实现企业和客户的价值。制造与服务的有效协同，可以实现资源要素的共享和融通，降低信息获取成本和交易成本，取得广泛的规模经济和范围经济。同时利用知识、技术的溢出效应，在制造与服务间形成学习经济，促进服务创新及服务效率的提升，增加产品效用。此外，服务增值也要以制造为基础，依托制造所提供的核心价值，形成服务的衍生价值。像美国GE公司不仅是世界领先的航空发动机制造商，同时也是世界上最大的多元化公司，在制造与服务协同发展上，一方面在客户与供应链之间打造开放式工业互联网平台，另一方面基于制造实施服务增强战略，从而带来协同效应的实现。目前，我国航空制造业的核心企业中航工业依托航空制造领域的优势发展，在研发服务、商务服务、金融服务等领域实现延伸和拓展。特别是在金融服务方面，初步形成全牌照金融业务平台，包括证券公司、财务公司、租赁公司、信托公司、期货公司、产业基金、保险公司在内的中航资本也是国内首个A股上市的产业背景金融投资控股公司。通过制造与服务的协同发展，有效地促进了技术资源与资本资源、产业资源与商业资源的融通，有力地支持航空制造业的发展；同时也实现了企业利润来源的多元化，放大企业的价值创造效应。

暴露源危险度的分级：（1）低传染性：病毒载量水平低、无症状或高CD4+T淋巴细胞水平；（2）高传染性：病毒载量水平高、艾滋病晚期、原发HIV感染、低CD4+T淋巴细胞水平；（3）暴露源情况不明：暴露源所处的病程阶段不明、暴露源是否为HIV感染，以及污染的器械或物品所带的病毒载量不明。

(四)加快资源整合和集成网络构建

在航空制造业服务化过程中，价值链的不断细分和重构离不开资源整合，而集成网络的构建则反映了资源整合的能力和效果。企业成本的降低，既来源于规模扩大带来的单位生产平均成本的降低，同时也来源于资源共享带来的成本分摊。从航空制造业服务化本身来看，由于产品本身的专用性和复杂性以及市场需求的多样性和异质性，需要航空制造企业基于核心能力，整合企业自有资源、合作伙伴资源以及客户资源，整合相关资产、知识、技能，促进科技创新、产品创新、产业组织创新、商业模式创新的协同融合。因此，航空制造企业应通过服务化战略转型，基于航空产品的全生命周期，促进制造层面和服务层面资源融合发展，提升资源配置效率和效果，进而提高产品附加值和市场占有率。同时利用有形产品与无形服务的有机整合，进一步丰富企业的核心价值。要着力构建集成化网络体系，打造制造业企业、研究机构、社会资本的产业联盟，通过内力整合和外力推动提高客户服务能力和服务化发展的整体效能，真正实现航空制造的大协作，依托创新设计、供应链管理、全生命周期管理等向客户提供全方位的集成化专业服务和系统化综合解决方案。以中航信用金融服务平台为例，其实质是通过整合航空供应链资源，针对航空工业供应链结算及融资周期长、配套企业资金占用大的问题，基于核心企业的商业信用，借助互联网金融，为供应链上的一级、二级供应商提供低成本融资服务，降低整个供应链链条的采购成本，同时通过交易过程的全流程电子化管理，实现商流、物流、资金流统筹管理。这一集成平台的构建，不仅有效地整合供应链资源，提高供应链运转效率，更进一步优化供应链管理。

参考文献：

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