变革型领导、团队自省与团队绩效三者关系研究的文献综述

惠子璇 张蔼娴 张思悦

摘要：在全球成功的企业中，涌现出一批变革型领导，据研究显示，领导者行为在团队的员工绩效方面有着深远的影响。随着企业面临环境的竞争性和不确定性越来越大，团队绩效的高低也成了衡量企业发展能力的关键所在，但塑造持续高效产出的团队很困难，动态变化的环境要求团队不断自省并根据环境变化做出反思与改变。基于此，文章以变革型领导、团队自省、团队绩效这几个变量为研究焦点，探究这三者之间的动态关系。

关键词：变革型领导；团队自省；团队绩效；企业转型

一、变革型领导研究综述

纵观学术史上以往研究，领导方面的相关理论逐渐从领导特质理论向领导行为理论、再向领导权变理論转变，也就是从静态到动态，从微观到宏观，从片面到全面的一种发展趋势。近年来，人们开始从新的视角研究领导力，并与情境氛围等因素有效结合，演变出整体-目标理论模型、领导者-参与模型、领导-交换理论模型。经过多名研究者的考察与推新，交易型领导模式、魅力型领导模式和变革型领导模式等是目前较为成熟的领导理论模型。其中，变革型领导模式是理论研究的重点和新热点，为我们分析领导行为，提高团队绩效提供了新的研究视角。

（一）变革型领导的含义

1. 国外研究现状

变革型领导的概念最早由Burns（1978）提出的。Burns将它定义为，自身拥有较高的素质与理念，通过鼓舞、激发员工的动机，使得他们全心全意工作，进而获得晋升和提拔，同时也促进了团队绩效的提升与组织变革的发展。后来Bass（1985）在Burns的理论基础上继续延伸与扩展，认为变革型领导是通过激发下属的个人反思以及更高层次的需求，让下属意识到自己所担的庞大责任，来建立团队内部依赖性，来劝导员工齐心协力为团队整体的利益而牺牲个人的利益，构建一种轻松又整合的氛围。此外，还有其他国外学者都对变革型领导进行了定义。

综合国外学者对变革型领导的理论研究，我们可以发现，虽然研究的角度和侧重有所不同，但是在很多方面体现了共同点：领导者对下属的激发；强调提高员工的解决能力；加强组织文化与组织情感。然而，这些理论是否具备普适性，需要具体情况具体分析。例如，在中国特色的时代背景之下，上述理论就不一定可以适用于我国国情。

2. 国内研究现状

变革型领导在西方的文化背景下产生，但是否在中国情境下具有适用性也是研究者关注的焦点。因而，进行中国情境下的探索是尤为必要的。

国内关于变革型领导的定义主要是基于李超平和时勘（2005）的理论，其理论记载为变革型领导是通过让下属意识到自己的任务的重要意义，激励团队成员为了整体利益牺牲个人利益。

从众多学者的记载研究中我们发现，从最初把变革型领导定义为对员工的工作进行激励，到创造更加和谐的组织环境和氛围，再到现在发展为注重自我实现并且推动人们去实现这种愿景，这一系列的概念研究处于不断深入中。结合中西方的理论，所谓变革型领导，就是通过改变下属的动机和价值观，使员工最大程度上满足自我需要和超越兴趣，促进绩效的提高和组织的发展。

（二）变革型领导的维度

Bass将变革型领导主要分成了四维结构：领导魅力、感召力、智能激发和个性化关怀。这种结构成为了后来研究变革型领导时使用最广泛的维度。此外，从教育领域的视角，Leithwood对变革型领导行为进行了进一步的深入研究，归纳出六维度结构：构建愿景、培养集体承诺、个别关怀、智力激发、榜样行为和予以厚望。在中国背景下，李超平和时勘（2005）根据中国情境对变革型领导的维度进行确定，提出了一个四维度的结构：德行垂范、领导魅力、愿景激励与个性化关怀。

在Bass的四维度结构中，领导魅力是指领导者自身拥有较强的个人魅力和优秀的领导者素质，能使下属信任并追随他，迎合领导者的要求；感召力则体现在领导者能号召下属的工作动机，让员工理解工作的重要意义；智力激发表现为领导者能用团队激发和情感表达去激发下属的努力，使员工提高自身绩效；个性化关怀指用心关心每一个员工的具体需要，在他们自我实现时表现出引导者的角色。这些维度的实例在后续分析报告中将展开进一步的研究。

（三）变革型领导的测量

Bass在提出变革型领导定义的基础上，又进一步解释了有关变革型领导的内容，并建立了评价工具MLQ。之后，MLQ成了应用最广泛的问卷。在国内，李超平和时勘通过实证研究得出了在中国特有的国情下的变革型领导维度模式并建立相应的变革型领导测量问卷，这种问卷是具有中国特色的。

中国环境下德行垂范中包含的各种领导品格已经包含在领导魅力中且与之有一定程度的相关性，相比之下，智力激发可能会在后续研究中得到不同的结果。

本文认为，变革型领导是善于运用领导魅力激励员工，通过阐明清晰的愿景，在工作中注重个性化关怀，能够与下属和谐相处的一种类型。

二、团队自省研究综述

（一）团队自省的含义

团队自省是管理学中一个比较重要的概念，其一直受到学者们的关注。每个企业团队总有一段时间不能按照预期计划运作，达到团队绩效期望，这是因为环境动态因素有时会对团队运作轨迹和产出产生重要影响。因而团队需要自省。West（2000）认为其表现为：“团队里的成员对他们的目标、团队的策略以及沟通进行公开化反思，目的是适合当下或预期环境变化”。团队自省在团队工作中具有深远的影响，这是因为需要团队成员客观、科学地完成工作。此外，各领域学者从不同角度进行了多方位的解读。Edmonson从对团队学习的能力角度出发，认为团队反思、由反思活动引发的讨论和行动是提升团队学习能力的重要因素。Tjosvld则从创新的角度证实，团队自省性是群体之间频繁的信息沟通加强，从而对创新具有显著促进作用。

（二）团队自省的要素

本文主要研究West的理论：团队自省是在三个要素的交互过程中形成的，它们是：反思、计划以及行动/调试。

反思是这三个要素中最重要的一个，它体现了员工对于团队目标的重新考量与选择。学者根据反思程度的深浅将其分为轻度反思、中度反思和深度反思。轻度反思体现于团队问题中较为简单的部分，例如团队的任务如何在团队成员之间进行合理有效的分配；中度反思与轻度反思相比更加深入一点，是指对团队的任务、目标、策略以及程序进行批判；深度反思在团队内通常不会过多出现，因为一个团队的文化往往随着团队的发展逐渐定型。

具有较高团队自省的团队，通常都會展现比较具体的计划与方案，因为在执行任务之前，高水平团队通常会考虑许多方面有可能存在的问题。行动是自省的另一个重要环节。West（2000）认为，团队中每个成员在反思后会根据团队外部动态坏境审视先前的目标以及策略，然后思考比较后再重新制定计划。行动就是在按照新思考制定的计划后所采取的动作，以期进一步更加迅速地达到目标。

三、团队绩效研究综述

（一）团队绩效的提出与界定

团队绩效，是一种团队集体努力的产出。但是根据研究学者的不同目的的划分，不同的学者对于团队绩效的定义上有广义和狭义之分。广义的团队绩效是包括了团队效能和团队有效性；狭义的团队绩效是其中的一个维度，为任务绩效。Hackman（1983）及Guzzo和Dickson（1996）系统定义了团队绩效，其主要包括三个方面：团队的产出效能；团队对成员的作用以及影响力；团队成员的工作能力。Nalder（1990）在此基础上继续深入，指出团队绩效主要体现在三个层面：每位成员对目标的完成度与执行力；团队成员对所在团队的氛围满意度；团队成员集体意识与小组参与感。

纵观这些学者的研究，可以综合得出：团队绩效往往在组织背景下体现产出多样性，团队成员通过信息的沟通与交换，进行决策参与，并接受组织对团队产品的考核、对团队发展能力的考评，同时对自己的满意度打分。

（二）团队绩效的维度

任务绩效和周边绩效是团队绩效的两个方面，这是Borman和Motowidlo（1993）提出的二维度绩效模型。任务绩效是指所规定的行为，是团队工作的主要部分。它通常包括将原材料变成组织商品和服务的部分，提供统筹、规划、监督等职能也是不可或缺的一部分。而周边绩效是与团队的外部动态环境密切相关，它与任务绩效相区别并且促进任务绩效的完成，是自愿的、人际的且面向团体的一种行为。周边绩效详细可以体现在五个方面：一是团队中勇于肩负起非指派给自己的任务，并拓展自己的工作范畴；二是为了提高团队产出效能，付出了持之以恒的热情和超乎想象的学习；三是保持合作意识并注重集体荣誉感；四是认通组织的规章制度，承认相关方针政策；五是支持并维护团队的共同目标。而用三个维度衡量团队绩效，是Levin和Slem（1995）的做法：组织效能（提高团体工作效率与合作能力，并且在团队反思讨论中得以广泛运用）、个人获利（成员对自己的晋升与发展有帮助）和团队关系（团队氛围愉快且内部分工良好）。

（三）团队绩效的测量

尽管历史上不同学者对于团队绩效的测量各有差异，但也是有共同规律的。在对任务绩效和周边绩效含义的充分理解上，并结合Hackman团队的成功经验和本研究案例分析法的要求，本文将用三个方面来测量团队绩效：任务、社会关系和个体。能够较圆满地完成任务是一个成功团队所必须有的特征，这一点可以用于任务绩效的测量方面，但这不能以偏概全，因为复杂团队中完成任务并不等于团队工作；保持团队内部良好的人际关系也不可忽视，它着重体现了周边绩效：团队保持良好的氛围关系可以一直激励自身和他人为团队工作；最后但同样重要的是个人能力得以提升、技艺能够拓宽，增加了个人的任务绩效，同时满意度上升，潜移默化地影响了个人的周边绩效。

四、变革型领导与团队绩效的关系研究

从20世纪末开始，许多国外学者就开始研究变革型领导行为对于团队绩效的影响机制，并且许多研究结果表明，变革型领导包括其维度可以正向作用于团队绩效。

Bass的研究得出结论，变革型领导对于员工的工作满意度以及员工的心理活动起到了正面的影响。这是因为变革型领导通过领导者个人魅力与优秀的品质获得团队内部成员的理解与信赖，使得团队成员认可当前的组织目标，从而愿意牺牲自己的个人利益来追随团队的整体利益。变革型领导的这一导向作用也得到了包括Dvir在内的许多学者的认可与支持，并且通过进一步研究表明，变革型领导对团队成员的情绪、道德水准以及团队氛围有着直接的影响。

有充分的研究证据表明，工作绩效与变革型领导的各个维度有着紧密的联系，并且可以起到预测团队绩效的作用。因为变革型领导鼓励下属突破自我极限，完成较为困难的项目，激励员工从不同角度看待问题并解决问题，这在一定程度上促进了团队成员的自我实现。团队成员会根据自身的水平加倍努力工作，最终实现了超额完成任务。也就是说，变革型领导通过激励员工超越个人利益，向员工灌输组织价值观，帮助组织达到最高绩效。

不仅如此，许多研究学者认为变革型领导的维度，即个性化关怀、魅力领导、智力激励对于团队的绩效有正向影响作用。Howell和Avolio通过现场考察变革型领导和交易型领导对于某一商业组织绩效的影响，发现魅力领导、个性化关怀、智力激励对于团队的绩效有显著的正向影响作用。因此，管理者应该大力发展变革型领导行为，使团队绩效达到更高的高度。Peter（1999）在研究变革型领导与团队绩效中得出结论：领导者应针对不同的对象采取不同的管理方式，如果是针对生产类员工，则应采用交易型领导；如果是针对管理人员，则应该使用变革型领导风格。

五、团队自省与团队绩效关系研究

Facchin与Tscchan的最新研究结果表明，团队自省直接正向影响着团队绩效，不过这种影响作用会受到任务类型的制约与调节。Tjosvold（2004）通过对100个中国团队进行对比研究发现，能够进行团队反思和改善执行方案的团队，创新绩效与团队创新能力都会有显著的提高。

其他研究也提出，团队自省不仅对团队绩效具有直接影响的作用，还会来影对团队过程中的其他因素产生作用来间接影响团队绩效的水平。这类影响主要分为两种情况：一是将反思看作为一种影响机制，团队变更过程中，其他重要影响因素对团队绩效产生影响的方向和强度；其次就是将一些其他因素看作为中介因素团队自省将这些因素加以改变来影响团队奖绩效。DeDreu（2007）指出具有高水准的团队如果有少数不同意见，这也会会刺激更多的创新性行为发生和促进提高团队绩效的水平，但产生这一现象的前提条件是团队本身的团队自省性较高。另外，其他研究表示，反复的质疑与反思已经设定好的假设，同时团队可以采取更加合理的方式来看待企业所处的环境，提出问题与解决问题的能力会更强（Schwenk，1988；Hirokawa，1990）。通过这种集体性反思，团队能够找到解决问题的最佳方式和手段，这不但可以维持和促进团队内部的良好沟通，而且有利于收集分享关键信息，以此来推动团队绩效的提高。

另有研究发现，经常采用新方式审视环境，并对原假设提出质疑的团队，发现问题、提出问题与解决问题的能力会更强（Schwenk，1988；Hirokawa，1990）。通过集体反思，团队成员能够对所处环境做出迅速、准确的辨析，并弄清楚自己需要做什么，从而可以选择正确的高效的方法解决问题。此外团队反思不仅有助于关键信息的收集与分享，使团队成员能够更加准确地理解他们所面临的问题，并找到合适的解决方法，还促进了团队内部的良好沟通，使团队成员感到满意，从而有效地提升团队绩效。

同时，善于自省的团队中团队成员的知识水平可以得到更好地利用和发挥，使得团队的工作过程更加高效。第一，通过集体的反思活动，综合所有成员的意见和想法，集思广益，有利于高效率寻找到解决问题的最优路径。其次，通过将反复的自我反思与团队内反思结合起来，可以促进团队成员直接的沟通，使团队成员加深相互了解，发挥各自专长，这也更大程度的提高了团队内部形成交互记忆系统的可能性（Lewis，2003）。所以，团队自省也可以通过更好的发挥团队成员的知识，有效提升团队的绩效。

六、团队自省的中介作用

在团队自省中，高层领导在管理下属员工的过程中，自身所具有的良好品德等领导魅力在潜移默化地影响着下属并产生积极的引导作用。在这一整个过程中，反思是主要的活动，它体现并反作用于团队中员工的行为，使团队中的每个成员都自我考量，审视自己的态度价值观和行为，从而努力调整自身对环境的适应性，衡量具体工作量，提高工作效率，从而提高团队绩效。即变革型领导对团队任务绩效和周边绩效的提高是通过团队自省来完成的。此过程中团队自省是中介变量。

Somech （2006）的研究认为，不同的领导风格会对团队的自省性产生不同的影响。例如在成员异质性较高的团队中，指示型的领导对于团队自省性产生负面影响，而变革型的领导能促进团队反思。变革型领导对于团队所处的环境具有较高的敏感度，能够积极调整适应周围环境的变化，鼓励质疑当前的思路和规划，在团队当中形成一种反思文化。

团队领导者在团队内参与的活动，在一定程度上，可以起到影响团队内成员的作用，这其中就包括了团队自省。变革型领导的特征，即魅力、激励性、智力激励、个性化关怀可以对团队自省起到很好的促进作用。领导者可以通过带领团队内部跟随领导者的利益的行为，来激发下属员工在工作中有更好的状态，这有利于团队成员对当前团队的任务和目标进行反思，并且对当前任务完成现状进行评估和思考，从而加深团队内部的自省性。

参考文献：

[1]李超平，时勘.变革型领导的结构与测量[J].心理学报，2005（03）.

[2]Bass B.M.Leadership and Performance Beyond Expectations[M].NewYork： Free Press，1985.

[3]李超平，孟慧，时勘.变革型领导、家长式领导、PM理论与领导有效性关系的比较研究[J].心理科学，2007（06）.

[4]李超平，时勘.变革型领导的结构与测量[J].心理学报，2005（06）.

[5]West.M.A. Reflexivity，revolution and innovation in work teams[A]. ln M.M.Beyerlein， D.AJohnson，&.S.T.Beyerlein（Eds.），Product development teams[C].Stamford.CT：JAI Press，2000.

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（作者單位：南京邮电大学管理学院）