BP公司低油价下国际战略的分析与思考

王铁滨

（中国石油化工集团公司外事局，北京100728）

2014年下半年以来，国际原油价格一直处于低位运行，国际油公司业绩均遭受严重打击。但在2016年末我们仍然看到BP公司上下游业务均位居世界同行前列，取得了股东所持利润1.15亿美元的业绩。BP公司如今的领先是其历史蜕变的结果，也是经历了无数挫折的经验集合。近30年来，国际原油价格经历了1985-2000年和2014年到现在两次重大下跌（以下简称第一次重大下跌和第二次重大下跌），石油经济陷入低谷。在两次油价跌宕中，BP公司的国际战略重点及业绩表现明显不同，既经历了辉煌，也在第一次跌宕之后遭受了重创。因此，BP公司在经历了30多年的经验与教训之后，呈现了重生后的成熟与灵活。

1 BP公司在国际油价第一次重大下跌期间的国际战略及重大影响

在第一次重大下跌初期，BP公司业绩下滑、成本增加，过度投资也造成了经营业绩不佳。为重振其在资本市场的竞争力，恢复资本使用效率，BP公司在全球经营上制定了不同于以往的成本紧缩、业务重组及战略转移等中长期国际战略，以促使公司走出困境、恢复元气、迎接经济复苏的曙光。但由于过度强调成本紧缩，以及大规模“低价”扩张，也为BP公司后期发展带来了巨大隐患。

1.1 在第一次重大下跌期间采取的国际战略

1.1.1 降本增效

一是精简机构，BP公司从1990年实施霍尔顿体制改革，从总部负责制改成企业负责制, 将总部权力和责任下放到企业，压缩审批和管理层级，实现机构扁平化。通过机构改革，降低公司运营和管理成本。二是大幅裁员，BP公司大幅度裁减人员，仅1992-1995年间，就持续裁员23500人，主要集中在上游和化工领域，通过持续裁员减少人工成本，从而实现了经营业绩的回升，自1992年第四季度就开始恢复盈利。

1.1.2 上游重组及战略转移

一是剥离非核心资产，增加公司现金流。1990-1993年间共出售非核心油气资产近40亿美元，包括向Oryx英国公司出售资产13亿美元、出售美国陆上油气资产6.4亿美元、撤出在加拿大业务。二是做强传统区域。在这一时期，BP公司仍然将英国北海油田和美国阿拉斯加区块作为核心产油区。在传统产油区，着重开发成长区块，代替已进入成熟、产量下降区块。对于老区块，通过改进钻井技术提高产量。三是投资新兴市场，实现战略转移。在这一时期，上游投资重点从欧洲和美国转向墨西哥、哥伦比亚、阿塞拜疆、越南、尼日利亚和印度尼西亚等新兴市场。这些市场的油气储量丰富、开发成本低，成为BP公司储量的后备军。同时，由于部分地区处于政治动荡期，BP公司在谈判上占有独一无二的优势。在那个时期，与挪威国家石油公司合作在阿塞拜疆Chirag油田发现储量10亿桶；在哥伦比亚独自拥有Csusiana和Cupiagua油田，储量达到20亿桶；移师远东收购俄罗斯秋明石油公司50%的股权，成为西方石油公司在俄罗斯第一笔成功交易。四是运筹帷幄、布局未来潜在市场。包括委内瑞拉、中国和中东等地，以及向科威特提供石油工程服务，并在其他国家搭建与当地政府和社会的关系，为未来投资进行准备。1998年，BP公司收购美国阿莫科公司，当时国际原油价格已经低于10美元/桶，很多人对石油市场很悲观，但是BP公司用500亿美元收购了比自身规模大得多的阿莫科公司，完成了当时世界上最大一笔收购案。1999-2000年，相继收购阿科、嘉实多，再加上在欧洲的一些收购，BP公司由一个主要开展上游业务的中型石油公司迅速成长为与壳牌、美孚并驾齐驱的上下游一体化的石油巨头，引领了石油界在那个时期的兼并收购浪潮。2003年，国际原油价格飙升到30美元/桶，业界纷纷为之侧目，对BP公司5年前的国际战略惊叹不已。

1.1.3 下游扩张及转型

一是收购炼油业务。1987年，BP公司以76亿美元完成了对美国俄亥俄标准石油公司剩余股份收购，获得了对美国石油市场上下游全面介入。早在1969年，BP公司在美国投资的普拉德霍湾地区发现了巨大石油储量，使其在美国的投资拥有了强有力的所有权优势。但BP公司在美国市场的发展还需要建立自己的石油炼制与销售垂直网络，俄亥俄标准石油公司的核心业务恰恰是石油炼制与成品油销售，具备作为战略目标公司的优势。二是在零售行业扩张并控制成本。1991年，BP公司用8亿美元收购西班牙Petromed SA公司92.9%的股份，获得西班牙9%的零售市场和Castellon炼厂，该资产运转良好。BP公司在下游持续进行降本策略，维持盈利，其全球加油站从1990年20000座减少到1993年16000座。三是注重化工资产重组、产业布局。短期目标是在欧洲止损转身，1992年，BP公司化工业务亏损4.2亿美元，亏损最严重的是乙烯和聚酯业务，很大原因是乙烯和聚酯厂生产效率不高。通过关闭工厂、剥离资产、引入其他投资方及裁员等方式进行重组，分摊资本，减少压力。如剥离非优良板块（劳动密集型的材料板块），1995年前剥离近6亿美元资产，在欧洲关闭4个乙烯裂解厂；1993年裁员1400个职位，1995年再裁员2700个职位。BP公司在制定短期化工业务紧缩战略的同时，制定了石化产业布局转移的长期发展战略。尽管当时石化行业不景气，但BP公司仍在该阶段为未来的经济复苏做准备。BP公司在聚酯领域的优势是在气相技术上占有世界领先地位，每年专利收入占比大，但西欧经济衰退严重、复苏困难，聚酯板块在欧洲继续获利困难重重。因此BP公司在远东进行石化产业投资和发展，除聚酯外，还包括乙酰丙酮、丙烯腈和碳化硅及其他特殊化学品。

1.2 压缩成本、扩大并购引发的危险和弊端

在第一次重大下跌时期，BP公司采取的上述战略确实为公司走出困境、为迎来下一次石油经济恢复的曙光做好了准备。但是，后来事实证明，这些战略特别是压缩成本和并购扩张的策略也带来了巨大风险和深刻教训。在压缩成本和大肆收购的路上，BP公司似乎越走越远，除了由于资金紧张造成资本市场的负面影响外，2005年和2010年分别发生的美国德克萨斯州炼厂爆炸和墨西哥湾钻井平台起火漏油两起恶性事件，让BP公司走上了漫长赔款和出售资产的道路。

1.2.1 过度扩张的困境

过度扩张使得BP公司的资本运作出现问题，BP公司对俄亥俄标准石油公司剩余股份和英国Britoil公司的收购，造成BP公司投资过猛，公司股票大幅下跌，股市反应比较负面。

1.2.2 节约成本带来的安全隐患

主要是以下两个典型的恶性事件，一是德州炼厂爆炸事件。2005年3月23日，美国得克萨斯州属于BP公司的城市型炼油厂发生爆炸。该炼油厂是美国第二大炼油厂，原属阿莫科公司，BP公司收购后，成为BP公司最大炼油厂，每日原油处理能力40万桶，汽油产量占美国当时汽油消费量的8%。爆炸事故造成15人死亡、170人受伤，这是美国在那十几年中最严重的工业事故，美国安全生产监督委员会和化工安全委员会同时介入了调查。调查结果令人震惊，直接原因是安全装置老化和生产人员不按规定程序操作所致[1]。BP公司德州炼厂爆炸反映出在阿莫科和阿科被收购后，其原有员工有不平衡心理，把不满情绪带到了工作中，致使BP公司英国总部做出的一些决策，在美国往往得不到彻底贯彻[2]。BP公司虽然出台了很多规章制度，并力图用这种管理框架把从“五湖四海”收购来的公司整合成有共同价值观和公司文化的一个整体。但不幸的是，BP公司正在努力的过程中，隐患已经迫不及待地爆发出来，酿成了几乎改写BP公司历史的安全事故。此外，BP公司当时在绩效管理体系中有一个节约成本的指标，各个部门为了完成指标，就会在各方面压缩成本。这在具体操作部门就会出现：为了节约成本，机器设备更新经常被拖延，该换的没换，该建的没建。BP公司这种管理模式带来的问题就是，一些必须花的钱、必须做的事情没有及时做，放任了问题的存在，最后酿成安全事故。二是墨西哥湾漏油事件。2005年德州炼厂爆炸的安全事故似乎并未让BP公司警醒，从而在2010年发生了震惊世界的墨西哥湾漏油重特大事故。2010年4月20日，BP公司的“深水地平线”海上钻井平台发生天然气泄漏，引发大火及爆炸。钻井平台在燃烧大约36小时后沉没，近500万桶原油泄漏至墨西哥湾，酿成美国有史以来最严重的漏油事故。爆炸最终导致11名工作人员死亡、17人受伤，油污被冲至路易斯安那州、得克萨斯州和亚拉巴马州等五个州的沿岸，造成当地的水产养殖业受损，海滩遭到不同程度污染。美国海岸警卫队和海洋能源管理局在2011年9月公布的调查报告认为，用于固井的水泥问题是原油泄漏的主要原因[3]。在漏油事故发生前，该井已存在预算超支、监测设备出现异常等问题。BP公司和哈利伯顿公司在实施油井水泥工程时，为节约开支，减少注入油井的水泥量，从而导致原油泄露。截至2016年，BP公司在这起漏油事故中的税前总支出达到616亿美元，税后支出440亿美元。

2 BP公司在国际油价第二次重大下跌期间的国际战略

2.1 前所未有地重视安全生产

在经历了德州和墨西哥湾两起重特大安全事件后，BP公司已经完全警醒并认识到，安全是实现全球战略的首要原则和不惜成本的追求目标。尽管自2014年下半年以来，国际原油价格持续低位运行，BP公司利润锐减，但其仍然把安全生产作为公司核心价值，提出了“任何小事故都是大事故”的口号，以确保各类生产必须安全可靠。2016年，BP公司已打破安全生产记录，实现全年事故减少。未来，BP公司还将不遗余力提高安全指数。

2.1 在上游降本增效，聚焦投资增值

2.1.1 控制成本

早在2014年就制定了截止2017年全球裁员降本计划，即到2017年实际裁员1/3，降低成本90亿美元。该计划在2016年底提前完成，比2013年底人员减少36%。本次吸取了以往教训，降本措施不仅仅是裁减人员、精简机构，更多的是采用先进工艺、优化操作流程，以减少失误、提高工作效率。BP公司推进区块开发优化工程及智能化改革计划，改进和简化现有操作流程，实现油井操作自动化和数字化。这些来自供应链优化和生产操作改进的成本节约是可持续的。

2.1.2 投资能够带来快速增长的项目

BP公司确立了“天然气驱动”战略，天然气产量占比将由2017年的42%提升到2020年的55%左右；以原油价格55美元/桶测算，预计到2020年，实现税前现金流130～140亿美元。2017年，BP公司投产的7个上游项目中6个是天然气项目，包括位于特多巴的Juniper海上气田、阿曼的Khazzan气田、澳大利亚的Persephone气田和埃及的海上气田等。

2.1.3 重资本回报而非资产规模

在未来10年，BP公司将把上游战略重点放在资本回报，而不是资产规模，并制定以提高资本回报为导向的生产目标，以实现全球油气产量300万桶/天（不含俄罗斯部分），使公司持续获得现金流。

2.2 在下游努力挖掘价值，拓展增值空间

2.2.1 炼油板块：提高原油选择灵活度，降低盈亏平衡点，实现利润和现金流最大化

到2021年，税前现金流达到90～100亿美元，效益比2016年提高50%。提高生产现代化，简化工艺流程，提高生产效率，努力打造世界一流，推行低碳与数字化。

2.2.2 化工板块：投资重点在芳烃类和乙酰基类产品

市场上该产品年需求增长4%～6%。2015年，BP公司珠海PTA三期完工使BP珠海工厂产能达到270万吨/年，从而使BP珠海成为全球最大的PTA 生产商之一。在新产品开发上通过长期计划，向低碳和数字化方向进行转型。

2.2.3 油品销售板块：扩大润滑油和成品油的差异化，进军高端市场，与高档超市合作增加非油品业务

BP公司目前在澳大利亚已经拥有369个自营加油站，加上加盟品牌，有1400个加油站。其拟收购澳大利亚超市集团Woolworths旗下531个加油站和12个在建站。BP公司还将扩大在墨西哥、印度、印尼和中国的市场份额，实现产品差异化战略。

3 相关借鉴和启示

BP公司在两次石油经济萎靡期的经验与教训，为石油化工企业的国际化战略提供了以下借鉴和启示。

3.1 安全生产应作为企业核心价值观

在国际化战略中，应把“安全第一”放在首要位置，任何时候都不能为了压缩成本忽视工程和设备的质量，从而形成事故隐患，影响到安全生产。为此，这也警示企业在工程建设、设备采购等过程中，切勿一味追求“低价中标”，而应是在保证质量和一定安全前提下的相对低价。同时，在企业并购中，跨国家、跨文化整合需要充分准备和有效过渡，避免由于整合不力造成人心涣散，集聚安全隐患。

3.2 优化操作与管理流程是企业降低成本的有效措施

对于国际化企业，在遭遇行业低迷或地区经济不景气时，裁减人员和精简机构确实能为降本增效带来短期、显著效果，但这种做法不可持续。只有通过采用先进技术和企业内部改革，优化操作和管理流程，提高生产效率和标准化作业程度，实现压减生产操作和管理等成本。

3.3 价值高于规模是开展战略并购和资产剥离的方向

战略并购通常是企业国际化的必经之路，加大战略并购、优化资产结构，确实有利于在相关业务领域快速延伸与扩张。 但在并购中应考虑资金承受能力，避免由于大额资金支出，造成巨大负债等负担。同时，应不惜余力加大对非核心资产的处理和剥离，加大力度处置不符合公司战略方向、效益前景不佳的非核心资产，提高资产与战略的契合度，进一步集中资源和力量发展最具竞争力和最有前景的领域。

3.4 未雨绸缪和灵活应变是化解市场风险的有效途径

在国际化进程中，企业要有敏锐的“嗅觉”，重视行业信息的收集和分析，具备对经济与市场预测的能力，及早制定中长期国际化战略，早准备、早布局。对于长远战略目标市场，特别要注重建立与当地政府及相关企业的关系，为未来投资“修路搭桥”。同时，还要重视对已有国际资产进行内部解剖，找准问题，制定解决中长期问题的方案。

3.5 其他方面

一是在零售市场，注重高端与差异化产品开发，注重与当地知名零售商合作，加大非油品业务。二是在未来新产品开发上，注重低碳和环保产品研发。