基于油公司管理变革的人力资源优化管理

唐 波

（中国石化股份有限公司华北油气分公司，河南郑州 450006）

油公司体制机制建设是国内油气田企业正在进行的一场管理变革。在经济进入新常态，国际油价持续低迷，国内油气田企业面临严重经营困境和生存挑战的背景下，对标国际一流企业，推进油公司体制机制建设，已成为国内油气田企业持续深化改革，实现转型发展，走内涵式发展之路的重要举措。推行油公司管理变革，离不开人力资源管理的战略支撑。坚持油公司管理变革问题导向和目标导向，全面推进人力资源优化管理，才能有效支撑和保障油公司改革发展目标的顺利实现。

1 油公司管理变革带来的重大变化

国际一流油公司最突出的特点是专门从事勘探开发业务，不设置专业服务队伍，各种专业服务均通过市场机制由专门的服务公司来完成。推行油公司管理变革，将给国内油气田企业带来3个方面的重大变化。

1.1 经营业务向油气勘探开发聚焦

国内主要油气田企业大多是在计划经济条件下建立和发展起来的，“大而全、小而全”特征明显，专业门类齐全，队伍种类繁多，人员规模庞大。在计划经济条件下，这种生产组织管理模式较好适应了当时的环境条件，有效地支撑了油气田企业的建设与发展。随着我国社会主义市场经济的逐步建立，国内油气田企业推行了一系列重大改革，以适应企业内外部环境的变化，但是一些深层次的矛盾还没有得到根本解决。油公司管理变革旨在打破“大而全、小而全”的传统生产管理模式，通过石油工程业务重组分离、生产辅助业务专业化管理、移交企业办社会职能等多种方式，逐步剥离非主营核心业务，最终将公司业务聚焦到油气藏经营管理这一主营核心业务上来；改革目标是通过油气藏综合研究和经营决策，优化资本运营和资产管理，最大限度地降低投资和生产成本，从油气藏开发中获得最大的经济效益。

1.2 经营管理方式更加灵活高效

经营管理方式是为经营目标服务的。对于自身所拥有的油气田，油公司可以采取多种不同的经营方式。不同的经营方式也就意味着不同的组织管理方式。

1）重构油公司管理体系

油公司管理变革的一项重要内容是对传统管理体制的重构。这种重构主要表现在3个方面。一是压缩管理层级，推行扁平化管理。在企业层面，重点是将传统的四级管理调整为三级、甚至二级管理模式。二是标准化各级机关部门设置。在标准化过程中，坚持大部制管理理念，对相近职能进行优化调整，大幅压减部门数量。三是剥离非主营核心业务。对生产辅助、生活后勤等非核心业务进行专业化重组，逐步从油气生产单位剥离出来，实行专业化管理、市场化运营、社会化服务。

2）推行集成化油气藏经营项目管理

20世纪70年代国外学者提出油藏经营管理理念以来，油藏经营管理从理论到实践都得到了长足进展。集成化油藏经营管理模式已经成为国外油公司高效开发油气田的基本模式之一。打破部门单位界限，组建由多学科人员协同工作的集成化油气藏经营管理团队，或许是油公司更加高效灵活的经营管理模式。油气藏经营管理团队的人员组成和人员数量取决于项目的规模，一般包括地质、油藏、采油、钻井、测井、化学工程、地面工程、经济、环保和法律等专业人员。团队成员共同参与油气田开发的各项决策，共同制定油气藏经营计划，通过地质、工艺、工程、经济和经营管理的协同化，确保油藏经营管理计划的科学制定和高效实施，从而获取最大的油气田开发效益。

3）建立合资合作公司

以油气资源勘探开发为目标的合资合作，将是油公司的另一种重要经营方式。这种合资合作可以是混合所有制经济形式，也可以是非混合所有制合作形式。根据项目合作的性质和特点，拥有油气资源的一方可以绝对控股，也可以相对控股，甚至可以不控股。不论采取哪种方式，均牵涉到不同市场主体之间的经济利益关系，超出了油公司的自身边界，应当按照相关法律法规，签订合资合作协议，依法完善公司治理结构，制定公司章程，依法进行经营管理。

1.3 生产运营方式日趋市场化

聚焦油气勘探开发主营核心业务，不设置专业服务队伍，各种专业服务均由专门的服务公司来完成，这就决定了市场化运营必然是油公司的一个典型特征。市场化运营主要包含两个方面的含义：一是对外合作的市场化。作为市场主体，油公司在与外部公司合作的时候，主要通过招投标等市场手段选择合作伙伴，通过合同方式明确双方权利义务关系，运用市场手段进行承包商管理；二是内部协作的模拟市场化。在油公司内部，油气生产单位与生产辅助专业化队伍之间，也不再依靠行政手段进行管理，而是通过建立内部模拟市场，形成模拟甲乙方关系，实行市场化运作。

2 人力资源管理面临的挑战

油公司管理变革离不开配套的人力资源管理战略支撑。在油公司管理变革中，国内油气田企业普遍面临着人力资源的三大挑战。

2.1 人力资源结构面临战略性调整

人力资源结构性矛盾是油公司管理变革面临的第一个挑战，主要表现在3个方面：一是技能操作人员多，专业技术与经营管理人才少。尤其是东部老油田，技能操作人员占用工总量一般高达60%～70%。二是低层次人才多，高层次复合型技术与管理人才少。从中国石化各油气田企业看，大学本科以上人员占比最高的只有50%左右，东部老油田一般在20%～25%。三是懂生产管理的人多，懂油气藏经营管理的人少，不擅长运用市场化、契约化的方式进行管理。人力资源的这些结构性矛盾，对油公司管理变革与未来发展形成了严峻挑战。这些矛盾不解决，人力资源管理就难以适应油公司管理变革，也无法有效支撑油公司的未来发展。

2.2 大量冗余人员面临战略性转移安置

油公司管理变革一个直接效果就是大量冗余人员的显性化。对国外大公司而言，实施重大管理变革通常意味着大量员工的失业。作为国民经济支柱产业的国内油气田企业，却始终肩负着政治、经济和社会等多重责任。如何在推动改革的过程中保证大局的和谐稳定，是摆在改革者面前的一个必须认真研究和妥善解决的重大课题。在市场经济条件下，虽然裁员是法律赋予企业的一项权利，但是，大规模裁员绝对不是国有油气田企业的一个优先选项。

2.3 人才素质需要全面优化提升

油公司经营理念、管理思路和运营方式的转变，必然带来人力资源管理理念和人才需求的重大转变。对人力资源结构进行重大调整，全面提升人力资源的能力和素质，已经成为油公司管理变革的迫切要求。除了油气田勘探开发所需要的专业技术人才之外，那些具有国际视野，熟悉国家法律，擅长企业经营管理和市场化运营的复合型人才，将会成为油公司亟需的重要人才。一专多能，多专多能，专业技术与经营管理融合，具有良好团队协作精神和能力的人才队伍，将是公司人力资源全面提升素质的目标方向，从油公司管理变革的战略高度来思考和分析人力资源需求，并对人力资源培训的思路、方法和重点进行重大调整，也是人力资源管理为适应管理变革亟需改善的一大工作。

3 人力资源优化的基本途径

在油公司管理变革过程中，人力资源优化是一个系统工程。在具体操作过程中，可以借鉴采用以下5种优化途径。

3.1 通过科学“三定”优化人力资源

科学“三定”（定机构、定岗位、定编制）是油公司人力资源优化管理的基础。以油公司管理变革目标为导向，准确定位公司未来发展方向，科学设置组织机构、职能配置和岗位序列，合理设定人员编制，是油公司“三定”的基本逻辑。

1）建立业务类别划分标准

进行业务类别划分的主要目的是厘清公司未来业务发展方向，聚焦主营核心业务，为机构设置和人力资源优化配置进行精准定位。按照油公司未来发展方向，可以将公司业务划分为主营业务和非主营业务。根据主营业务与公司核心竞争力的关联程度，还可以将主营业务细分为主营核心业务和主营非核心业务。总体而言，主营核心业务主要包括技术密集型和经营管理型核心业务。从长远来看，主营核心业务是油公司“三定”和人力资源优化配置的重点。

2）科学设置组织机构与岗位序列

精干高效是油公司管理体制设计的基本原则。由于历史发展与现实条件之间的巨大差异，油公司管理体制建设应当实事求是，因企制宜。东部老油田专业门类齐全，队伍种类繁多，人员规模庞大，管理变革的难度相对较大，总体而言应以重构油公司管理体制为重点，压扁管理层级，压减部门单位数量，优化岗位设置和职能配置，首先进行廋身健体。而那些历史包袱较少、市场化程度较高的油气田企业，以及老油田新开发的油气田，则宜采用油气藏经营项目管理和合资合作等更加高效灵活的经营管理模式。

3）建立先进性劳动定员标准

在优化机构、职能与岗位设置的基础上，对标国内外先进油公司，科学制定具有行业先进性的劳动定员标准。定员标准的建立应当综合考虑油气田生产规模、开发方式、生产设施、生产管理方式、地理环境、信息化水平等多种因素。同时要坚持油公司发展方向，重点向科研单位和关键岗位倾斜，通过定员管理逐步优化人力资源结构。

3.2 通过实施专业化管理优化人力资源

对生产辅助和后勤服务等业务进行剥离和整合，组建专业化公司，实行内部市场化服务，是打破油气田企业“大而全、小而全”传统管理模式的关键一招，也是优化人员配置、发挥专业人员整体优势的重要举措。

1）具备管理与操作职能的公共业务实行集中管理

对于概预算、物资供应、油气销售、石油工程监督、信息化管理、档案管理等相关业务，可以在公司层面组建相应的专业化管理中心，实行集中统一管理，有效发挥专业化人才、技术、管理和服务的集成优势。

2）油气生产辅助业务实行专业化管理

对于地面设施维护、采油气工程服务、井下作业、基础设施运维、供电、消防与应急抢险等与油气生产紧密相关的生产辅助支持性业务，可以从采油气单位剥离出来，组建公司层面的专业化服务公司，通过内部模拟市场，为采油气单位提供生产支持和服务。生产辅助业务剥离后，采油气单位不再承担相关职能。

3.3 通过效益配产优化人力资源

从以产量为中心转变为以效益为中心，是油公司经营理念的一次质的飞越。以效益为中心，需要建立效益配产新模式，形成以产定人的人力资源优化新机制。

1）建立单井效益产量评价模型

建立单井效益评价模型的目的是为效益配产提供技术支持和科学依据。在油气价格低迷情况下，油公司很容易陷入采得越多就亏得越多的怪圈，将油气井一关了之也不是最佳策略。将经营现金流为正作为油气井是否投入开采的一个最低条件，或许是一种比较合理的选择。这就涉及到临界产量这个概念。建立单井临界产量效益评价模型需要综合考虑油气井开采方式、生产管理模式、人力资源配置、设备资产配置等多种因素，精细量化分析油气井开采直接操作成本，科学测算不同价格条件下不同类型油气井的单井临界产量。根据不同的经营策略，可以建立不同条件下的单井效益产量评价模型。

2）建立效益配产经营机制

应用单井效益产量评价模型，综合考虑市场价格、油气田动态变化规律、当前生产经营需要与油气田未来发展等因素，就可以建立效益配产工作机制。效益配产可以是年度的，也可以是月度的。在效益配产模式下，可以根据增量增效原则，对低产低效油井进行措施改造，实现效益优化升级，让无效井变有效井。对于优化升级后仍达不到临界产量的无效益、负效益油气井，则应当暂时关井停产。

3）建立效益配产人力资源动态优化调整机制

与效益配产生产经营管理模式相匹配，应当根据生产井数、生产方式和生产设施的调整变化，动态调整生产管理人数，及时清理压减富余人员。

3.4 通过业务外包优化人力资源

业务外包是油公司突出主营核心业务、剥离非主营核心业务重要途径，也是优化人力资源配置、控制用工总量的重要措施之一。通过市场化运营机制，可以将包括采油气生产操作在内的劳动密集型、生产辅助型业务，外包给具有相应资质、装备、人才和管理能力的专业化公司，实行专业化服务。

3.5 通过信息化智能化提升优化人力资源

通过信息化、自动化、智能化等现代信息技术手段，改造生产工艺流程，改变生产组织方式，转变运营管理模式，提升油气田开发管理的科技含量和经营效益，是油公司管理变革的一个重要内容。国内外一些智能油气田的建设实践，已经初步实现了生产数据资料的自动采集传输、生产现场的实时监控、生产设备设施故障的自我诊断和生产参数的自动优化调整等智能化管理。智能化油气田建设，对传统管理模式的影响或许是颠覆性、革命性的，并将为人力资源优化创造巨大潜力和空间。

4 人力资源调整的配套机制

大规模的人力资源调整是油公司管理变革的一个重要组成部分。人员调整不仅关乎员工的切身利益，也关系到公司的和谐稳定。为此，需要建立公平公正的配套机制。

4.1 建立技能操作人员战略转型转移机制

随着油公司经营业务、管理体制和生产运营方式的战略性调整，必然会有大量富余人员、尤其是技能操作人员面临岗位调整和职业转换，公司应当采取多种措施，帮助这些员工转型发展。

1）清晰地告诉员工油公司管理变革的方向和目标。只有当员工知道公司未来的发展方向和目标后，他们才能清楚地知道自身的职业发展方向，并更加主动地适应公司的管理变革和自身的转型发展。

2）开展富余人员综合技能测评。应用人才测评工具等多种方式，全面了解富余人员的素质和能力，组织做好待转岗员工的技能评价和转岗适应性分析，明确转岗目标和方向。

3）建立富余人员转岗培训制度。对照目标岗位任职资格及技能要求，制定转岗培训方案，对转岗员工进行系统培训，严格考核，全面掌握新岗位所需要的基本知识和专业技能。还可以制定跟班实习岗位培训计划，让转岗员工与老员工建立师徒关系，进一步熟悉和掌握新的岗位技能。

4）为转岗员工提供更多的机会和帮助。除转岗培训外，公司还应当为转岗员工提供更多可供选择的机会，让他们找到合适的新岗位，跟上形势的变化和公司的发展。

4.2 建立公开竞聘和双向选择内部流动机制

1）建立关键岗位公开竞聘人才选拔机制。凡是重点关键岗位补充人员，都可以实行公开竞聘。按照公开公正、择优录用的原则，制定明确任职条件，严格履行竞聘选拔程序，建立公平公正的选人用人机制。

2）建立普通岗位双向选择富余人员安置机制。对于普通岗位用工，可以由用工单位发布岗位用工需求计划和任用条件，公司范围内的富余人员均可报名参选，并可选择多个目标岗位，再由用工单位按照人岗匹配的原则，选择确定拟录用人员，并对拟录用人员进行转岗培训，考核合格后正式录用上岗。

4.3 建立特殊人群有序退出机制

1）建立冗余人员退出机制。对于确实难以安置的冗余员工，应当制定相应的管理办法，通过提前退休、内部退养、解除和终止劳动合同、停岗留薪等方式，畅通退出渠道，实现有效退出。

2）建立特殊人员阶段性休假机制。对那些确因身体和年龄原因不能提供正常劳动、不能完成工作任务的特殊员工，可以建立阶段性休假制度。

4.4 建立高端急需人才市场化选用机制

对于公司急需的高端经营管理与专业技术紧缺人才，可以通过社会公开竞聘的方式，扩大人才选拔范围；也可以采用项目招聘的方式公开选聘，以项目经营期限为限，一次性聘用，项目结束，聘用合同自行终止；还可以采用项目合作的方式，借助其他公司的人才优势解决公司人力资源不足问题，不为我所有，但为我所用。