国有企业集团财务共享服务中心建设研究

[摘 要]在对财务共享服务中心进行建设，是我国近几年较为重要的财务组织管理的一种创新。其在建设的时候，需要按照为企业创造价值的目的，将企业的组织结构、人力资源、信息系统等重新进行整合，从而使其财务的运作效率，以及核心竞争力得以有效提升。文章主要根据企业集团的规模特点，提出相应的共享服务管理模式。

[关键词]国有企业；集团财务；共享服务中心；建设

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.11.096

1 前 言

所谓共享服务，就是将企业集团中所有的企业所具有的性质相同的业务进行分离，再将其整合，从而形成一个新的业务单元，并通过集团企业相关的运作模式，以及业务流程和规则，对其进行处理，从而实现为整个集团提供相应的专项服务。共享服务中心的建设，主要就是为了使企业集团的效率得以有效提高，并使为企业创造足够的价值，节约成本，从而使服务质量得以有效提高。而财务共享，就是通过共享服务理念的运用，将其在财务领域进行应用与推广，其主要的特点就是协议性、服务性、技术性、统一性、专业性等。其主要就是将企业集团中所包含企业的共同性质的财务业务进行集中，然后在共享服务中心进行统一处理，并根据“会计工厂化”的方式，对相关的业务财务处理的流程进行标准化。从而使企业的成本得以降低、服务质量得以改善、业务处理的效率得以有效提升、风险经营得到控制的一种财务管理模式。

2 财务共享是国有企业集团发展的必然趋势

目前，财务共享管理的模式，成为大型国有企业集团的重要发展模式。其主要的发展推动力表现在以下两方面：一是转变经营方式，提升企业集团的核心竞争力。随着我国国有企业对内部投资规模的不断扩大，实施的收购兼并步伐不断加快，再加上我国的宏观经济环境的不断复杂化，这就使集团管控的难度逐渐增大，同时经营风险也随之上升，因此，集团就需要提升其抗风险能力及其竞争力。[1]二是适应集团战略发展的需求。想要实现集团战略发展的目标，就需要对企业经营情况的核心数据进行分析与了解，从而使企业能够具有高效的运营与决策服务。

3 企业集团财务共享服务中心平台的建设

3.1 组织形式的选择

财务共享服务中心在进行建设的时候，对其组织形式的选择，依据服务角度可以将其划分为自建与外包；依据服务对象可以将其划分为内向型、外向型与混合型。而实际的组织形式选择，需要按照集团具体的发展阶段、所处的实际环境而做出合适的选择，从而使共享服务的价值得以有效地发挥。目前，我国的大部分国有企业集团，都存在分公司数量较多、层级较多、分布区域较广、相关财务人员较匮乏等問题，而且财务共享当下又处于探索的阶段，再加上财务信息电子档案存在安全问题，因此，最佳的组织形式应该是内向型组织形式。[2]

3.2 目标的确定

目标的确定，不仅有效地对财务项目共享在进行建设时的进度进行衡量，而且也是对相关项目是否成功进行检验的重要标准。国有企业集团在对财务共享进行实施的总目标，需要将会计基础的整合、效率与质量的提高、集团管控的有效提升、节约成本四方面进行结合考虑。一是会计基础的整合，主要就是指在通过充分的分析与调研，使企业在纳入财务共享的同时，确定其会计核算的业务。同时，通过对项目总体规划与相关实施步骤相结合，根据制度优先的原则，对相关核算政策、核算口径、移交共享中心等不同方式进行运用，从而使整合的目标能够实现核算的规范化，以及数据的可靠性。[3]二是提高效率与质量。在对财务业务进行整合的时候，最重要的就是实现业务与财务之间的对接流程的质量与效率得以有效提升。通过对其对接流程的有效管理，可以将复杂的工作不断清晰化、标准化、简单化，也就是根据对企业原有流程进行梳理与诊断，以此实现新流程的再造，并对新流程进行不断的优化从而使其处理的流程更加透明和高效，并使财务运作的能力得以提升。三是提升集团管控。财务共享可以对企业的内控以及风险的防范进行强化，其不仅需要利用信息系统，将业务与财务相结合，以此实现对经营业务的相关风险进行管理，而且还能够将传统的会计业务根据相关的“工厂化”方式进行运作，并突破地域的阻碍，以及面对面进行服务的障碍。[4]四是适度成本节约。在对企业的业务进行整合，以及相关流程再造的时候，需要对价值链上的相关成本进行关注，并以此控制共享中心在设置岗位中的成本。主要表现在以下两点：一是项目的进行总体规划时，需要对最新的技术手段进行有效应用，并使企业能够与外部客户、供应商等相关机构的信息链接，从而使企业的管理成本以及资金使用状况得以降低；二是不断减少企业的用人数量，以及对基础业务进行处理的用人标准，有效节约人工成本。

3.3 中心的定位

财务共享服务中心在定义的时候，主要包括以下两点：一是中心在企业集团总部组织架构当中的定位，这种状况下的组织形式主要包括集团的职能部门，以及能够与财务部门具有相同行政管理级别，能够对集团会计师的领导，或者是财务部门设置的中心。二是对中心的职能定位。其中，在对财务共享服务中心进行智能定位的时候，最主要就是对其职责的确定。

根据共享服务的相关理念，其职责的确定主要依据以下原则：一是业务量大，而且能够对相同性质的财务会计处理业务，例如：货币资金的结算、采购与付款、费用报销等相关业务的总账核算；二是标准较高的专业化业务，例如：对合并财务报表进行编制，或者是针对企业内部管理编制的管理分析报表；三是想要确保整个集团的会计质量，就需要对业务的相关制度、标准、流程、考核等进行管理。[5]因此，对企业集团的中心职能进行定位，主要包括会计业务的处理中心、数据管理中心、人才培育中心、价值创造中心。

3.4 IT支撑与保障

随着我国IT信息技术的不断发展，主要包括 ERP、文档影像、数据分析、电子商务系统等，这就使财务共享的实现具有技术的保障。在企业财务共享服务中心进行建设的初期，需要投入较大的IT技术，因此，企业在对财务共享相关方案进行设计的时候，需要对企业已经具备的信息系统、设备的状况，以及系统集成和对接的可行性进行较为全面的评估，主要从以下两点实现：一是对相关的IT设备进行充分的利用；二是及时寻求外部IT咨询的支持，确保IT技术的应用，能够实现项目方案的顺利完成，以及成本的节约。

4 结 论

综上所述，财务共享作为一种比较先进的财务管理模式，在企业集团的发展中，仍旧处于初级阶段，在面对企业的内外部环境、业务类型、信息化程度的时候，都存在较大的差距，因此，国有企业集团需要根据自身的状况，对财务共享服务中心进行构建，并不断对其进行完善与改进，从而使整个企业集团获得最大的效益。

参考文献：

[1]庄志斌.跨地区国有企业财务共享服务中心构建策略思考[J].中国经贸，2017（18）：198-199.

[2]杨柏贞.关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考[J].企业导报，2013（20）：86-88.

[3]杨瑜.集中管控财务高效运转资金——谈地方国有企业财务管理改革[J].商业会计，2013（23）：56-57.

[4]曹湘翎.集团企业实施财务共享的风险分析与防控研究[D].北京：首都经济贸易大学，2015.

[5]赵鑫，郭嘉睿.构建财务共享中心的策略研究[J].中国集体经济，2012（6）：152.

[作者简介]黄琳翔（1986—），男，汉族，广西南宁人，硕士，讲师，研究方向：创新创业、大数据、财务管理。