社会网络视角的企业内部知识共享管理模式

文/李光耀，辽宁大学商学院

1　社会网络与企业内部知识共享的理论基础

1.1　社会网络的基本概念

社会网络的基本概念有度数、密度、距离等，分析视角有中心性分析、凝聚子群分析、网络位置和社会角色分析、核心边缘-结构分析等。这些基本概念和分析视角使得社会网络的内容异常丰富。

1.2　企业内部知识共享的概念

在有关的知识管理研究中，会发现“知识共享”、“知识转移”、“知识传播”等相似的研究主题。在理解和应用上，对知识共享来说，可能造成了混淆。知识转移仅仅是知识通过一定的途径或媒介，由一个主体传递到另一个主体，是单向的。知识传播与知识转移基本相同，只不过更强调转移的主观性和多主体间的知识转移，知识转移是知识传播的基础。

2　基于社会网络的企业知识共享应用分析-以华为公司网络技术支持部门为例

2.1　华为简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

2.2　企业内部知识共享网络的关系分析

2.2.1正式组织关系分析

根据问卷调查及分工信息，得知华为通讯网络技术部共有15名员工(编号从A到0)，有一位总负责人(A)，领导3个不同的开发小组:研发小组1(B、C、D、E)、研发小组2(F、G、H、I、J)、研发小组3(K、L、M、N、0)，其中，B、F、K分别为三个小组的组长。围绕基站网络技术支持任务，每个小组承担部分任务，而每位员工也有更具体的分工安排。执行这次任务的正式组织结构如图1所示:

图1　正式组织结构

从图1可以看出，华为通讯网络技术部的组织架构属于典型的“扁平型”，组织结构清晰，人员职权关系简单，上下级沟通容易，同级间交流方便。此外，单纯从数量角度来看，对于该正式组织结构，可分为三层结构，分别是科长－组长－小组成员，三个层次的人数分配比例为1:3:11。同理，该部门的组织结构为知识共享创造了类似的有利因素。其分工合作关系见图2。

从图2可以看出，上面不同颜色的三个部分正好对应着组织中以“科长－组长－小组成员”为基础的三个研发小组。从图中可以看到A的连线明显多于B、F、K，而F的连线又多于B和K，说明在执行任务中，A、F发挥的作用可能要大于B、K。对沟通较弱的小组进行了改进，加强了小组之间的沟通，以使得研发小组之间的沟通者在后面知识共享研究中同样受到重视。

图2　分工合作关系

2.2.2非正式组织关系分析

咨询交流关系。在企业内部，咨询交流是最直接的知识共享方式，与友谊情感关系有些类似，该部门的咨询交流关系也表现得不太密切。但4∶4∶7比例不同的知识共享角色为该部门的知识共享提供了一个较好的促进机制，如图3所示:

图3　咨询交流关系

友谊情感关系。就友谊情感关系而言，关系好的员工之间是发生知识共享最多的，在众多的关系里友谊情感恰恰又是最普通最常见也也是最深的关系。该部门的友谊情感关系如图4所示:

图4　友谊情感关系

从图4整个结构来看，当前公司的友谊情感关系并不是很好，一般情况下这种关系网是不会产生知识共享的。但是从IT这个行业的特点来看，普遍的都不会发生较好的人际交往关系。

图5整体关系示意图中可以看出，线条的粗细代表节点之间关系数量的多少。从图5中可以直观看出，粗线条较少，以细线条的联系居多，这表明该部门的整体关系不太密切，员工之间沟通程度比较低，不利于知识共享。

图5　整体关系

3　社会网络视角的企业内部知识共享模式管理对策

3.1　加强企业内部员工或团队间关系的建设

实现企业组织结构的“扁平化”需要指出的是扁平结构并不等同扁平化。扁平化是指组织内部通过建立横向价值流小组和工作团队将传统的企业员工之间的纵向关系演变为纵横交错的平等关系，横向价值流小组和工作团队是以顾客需求为导向的。

强调企业内部员工或团队间关系的建立，实现企业组织结构的“柔性化”。这要求具有很强的横向沟通能力，强调组织成员间的信任、合作与共享。这就要组织结构能自我地允许、接受自身变化并快速地适应它。固然柔性化的组织结构需要强关系的联结作用，但可能需要更多的关系来维系柔性化组织结构中的团队联结。

3.2　优化社会网络的企业知识共享管理体制

3.2.1增强激励机制

对于由制度规范形成的信任，首先是保证上下级各司其职、各尽其责，上下级在工作上公开、透明并且沟通畅通，为知识共享提供一个行事有效的环境；其次是保证同级之间或同事之间能够良性竞争与合作，对不和谐现象要防微杜渐，为知识共享创造有利的氛围。这些需要明确的制度规范来约束实现

3.2.2发展关键节点并设置知识主管

通过中介中心性分析，发现网络中处于中心点位置的节点，将这些节点设置为知识主管。一般认为，知识主管既是知识共享的重要参与者，同时也是知识共享的组织管理者。他们可以利用自身的网络地位及权利，借助于企业的知识系统和各种其他策略来组织企业内部的知识共享活动，消除企业内部知识交流的障碍。

3.2.3寻找凝聚子群，建立知识共享基层组织要充分实现企业内部知识共享，就必须把知识管理深入到企业的每一个业务部门，让企业的管理层和各部门之间充分共享知识。因此，除在企业高层设立一个专门的知识主管和知识共享职能部门以外，还应建立知识共享的基层组织。

4　擦创建畅通的知识共享环境

一般存在的修正措施包括有减少路径依赖和网络锁定、消除网络冗余关系及调和小集团等。减少路径依赖和网络锁定可以使企业内部员工多方面地获得知识；减少网络盲点的存在，使企业不会因部门中个别节点的离开而改变整个网络的连通性，从而阻碍企业部门知识共享；消除网络冗余关系，可以相对地增多获取有价值知识的渠道，增强网络知识共享的能力；调和小集团有利于部门之间的知识共享，减少企业内部的不协调。

【参考文献】

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[4]ZhaoRongying,XuLimin.Fromtheknowledgemanagementtokno wledgemanagementScience[A].inMASS[C].2010.