外资服务型企业人力资源合作伙伴胜任力模型建构

李爽

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摘要：在经济新常态下，外资服务型企业面临政府优惠政策逐渐减少，劳动力成本急剧提高的双重压力。外资企业面临严峻挑战，建立一支具有高质量、高素质的人力资源合作伙伴团队能够帮助企业根据政府政策、用工制度以及业务发展目标中找到平衡点，通过完善薪酬制度、丰富用工形式、采取合法减员流程，帮助企业实现利润的提升。为此，建立人力资源合作伙伴的胜任力模型并在实践中推广落地至关重要。

关键词：外资；胜任力；胜任力模型

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.07.055

迈进21世纪，企业的市场化、全球化、知识化、信息化与网络化是新环境下的主要特点。在科技快速发展、市场竞争日益激烈、产业日趋多元化的挑战下，外资企业的生存环境发生了巨大变化，伴随着民营企业、个体经营和小微企业等其他本土经济群体的快速发展，外资企业在华发展遭遇瓶颈，政府对外资企业的优惠政策不断调整优势日趋降低，劳动力成本日益提高，中国市场已经从劳动密集型逐渐向技术密集型和资本密集型转型。外资服务型企业的利润空间越来越低，在这种经济新常态下，外企企业的经营管理和运营模式迫切需要转型和升级。如何面对人口红利的逐渐消失，以及劳动力成本不断提高的现实问题，外资企业急需提高管理者的综合素质水平，其中人力资源合作伙伴承担着业务战略发展的专家顾问角色，如何能够根据宏观经济背景、政府政策法规和业务发展的需求中找到有效的应对措施和制定解决方案，从而不断降低工人工资上升带来的不利影响，保证企业稳定健康的发展，提高外资企业人力资源合作伙伴的胜任力成为亟待解决的问题。

关于胜任力的研究最早可以追溯到“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒在其著名的《科学管理》书中写道：通过系统的培训和有意识的培养，可以提高工人的胜任力从而提高生产效能。20世纪70年代初期，哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰博士是胜任力研究的创始人，他在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章《测量胜任力而不是智力》中正式提出了胜任力一词。这篇文章的发表，标志着胜任力运动的开端。简单来说，胜任力就是指个人特质、动机、自我意识、社会角色、个人态度、价值观、知识和技能等能够驱动员工产生高绩效的个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现员工的知识、技能、个性和内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点。胜任力的概念提出后，学者们开始对胜任力的内涵展开深入研究，并通过建模的方法来测量员工的胜任力，即胜任力模型。胜任力模型就是员工为完成某项工作任务、达成绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征几个方面。这些行为和技能必须是可测量、可观察、可辅导的，并对员工的个人绩效和企业的经营带来积极影响作用的。

作为某全球知名美资服务型企业，在国内拥有超过3万名员工，年营业额高达10亿人民币，在进人中国的第20个年头里，遇到了艰难的劳动力成本的挑战。作为以依靠劳动力为主的服务业公司，复杂多样的各地经营规定和用工政策与业务发展需求成为不可调和的矛盾，这无疑为人力资源合作伙伴带来巨大的挑战，如果通过合理的薪酬设计、选择多样性的用工制度既合规又依法降低加班工资支出、降薪沟通和经济性裁员等方式综合为业务发展降低用工成本并提高利润空间已经成为企业对人力资源合作伙伴的迫切需求。该公司业务范围遍及全国50多个城市和经营特点是以项目为独立单位，人力资源合作伙伴的人员配置极其不足，由于服务性质的要求，项目的启动和关停都在时间紧任务重的情况下进行，人力资源伙伴往往身兼数职，扮演不同的角色，既要成为业务的人力资源管理者，协助业务高层管理者在员工发展、人才发展和能力培养等方面的工作，加人人力资源政策体系和确保规章制度在业务线的推广落实，又要做好人力资源合作伙伴的身份，针对业务线的特殊发展战略提供独特的解决方案，成为业务线的专家和顾问，真正发挥和实现人力资源业务合作伙伴的重要作用。鉴于此种情况，该企业迫切需要建立人力资源合作伙伴的素质模型和胜任力词典，在选、用、育、留方面全面进行人才盘点。

胜任力素质模型的建立过程首先通过研究企业发展战略方向和企业文化价值观，确定人才发展战略和培养体系，通过与企业高管以及人力资源高管进行高端访谈，了解他们对人力资源合作伙伴的定位以及优秀人才的期望和要求，同时访问标杆人物，综合归纳胜任力的素质维度，并描述具体优秀行为，建立胜任力素质词典。最后，通过制作调查问卷研究和分析人力资源合作伙伴们在具体工作中遭遇的难题和挑战、对个人发展的要求，以及对关键绩效指標和关键绩效内容的理解和认识。与此同时，为业务线管理者提供调查问卷，从另一个维度了解业务线对人力资源合作伙伴的专业知识和能力素质的期待与要求。以双方的调查问卷结果验证能力素质模型的准确性和合理性，并调整和加以改进。

综合所有调查数据和研究结果后，将人力资源合作伙伴分为三个层级（主管级、经理级和总监级），按照不同层级的人力资源员工需要具备的能力来应对当前岗位上的挑战而构建了一套系统化的模型样板。具体是从核心能力、专业能力和管理能力三个维度进行测评。具体来说：（1）核心能力是符合企业发展要求的基本要求以及价值导向，需要所有人力资源合作伙伴具备的能力，分为客户导向、正直诚实和驱动结果。客户导向主要关注客户需求和利益，运用换位思考的方式来解决问题，通过超越客户期望来提升客户满意度，为客户创造价值；正直诚实需要员工做人坦诚，敢于讲真话，对内对外处事公正，坚持原则，为公司利益，能够适度放弃个人利益；最后，驱动结果是行动的主动积极性高，善于思考富有策略性的行动方案，在任务进程中不怕困难和挫折，灵活应变，倾向于通过积极执行、寻求反馈和获取多方支持达成目标。（2）专业能力是人力资源管理者所具备的专业知识和技能，分为培训、薪酬福利、员工关系、招聘、环境健康与安全五个模块。根据人力资源合作伙伴不同的管理职级，对于主管的要求是了解和掌握其中两项内容即可，经理为熟悉和理解全部五项内容，总监为精通和擅长全部五项模块，依据职位等级的不同依次提高专业要求的难度和深度，同时，这也将作为员工晋升的绩效指标，鼓励人力资源合作伙伴在短时间内综合提高各个模块的专业知识能力。（3）管理能力是作为人力资源合作伙伴作为业务线的战略伙伴和顾问专家的角色时，为更好的发挥自我价值，所应该具备的能力素质。其中针对主管级的要求是学习应用、逻辑思考、高效沟通赢得认同和个人效能。

人力资源胜任力素质模型的建立仅仅是个开始，为有效推广落地，需要与员工的绩效管理结合，通过阶段性的测评和辅导，从而帮助各个职级的人力资源合作伙伴能够达到胜任力标准。同时，在推广胜任力素质模型的过程中，仍有以下四点挑战，首先，在推广落地的过程中很容易流于形式，使胜任力模型空有理论，在实践中无法得以应用；其次，领导的支持以及员工的配合，为得到高层业务领导和人力资源领导的认同，需要加强与多方的沟通，帮助理解胜任力模型的价值和重要性，从而克服偏见；再次，业务线的支持度，人力资源合作伙伴的胜任力模型推广需要得到业务线管理者和业务合作伙伴的支持、理解和信任，尤其信任是至关重要；最后是变与不变的平衡，胜任力模型需要符合企业一段时间内发展战略的需求，在相对稳定的模型下时刻保持“变”与“不变”的平衡，达到和谐发展的目标。

关于外资服务型企业人力资源合作伙伴胜任力的研究，既是企业的世界观又是执行的方法论，既有完善的体系和基本标准，又是动态发展变化的，随着胜任力模型的推广，希望可以帮助企业战略目标落地，同时建立具备高质量、高素质的人力资源合作伙伴团队。相信随着实践经验的不断积累，人力资源合作伙伴的胜任力研究会更加丰富和完善，具有实践的指导意义。