浅谈医院现代化发展中的瓶颈及对策——论武汉某大型三甲医院为例

(武汉大学中南医院 湖北 武汉 430000)

近几年是医院高速发展的机遇期，也是全面深化改革和转型的关键期。虽然医院朝着“创建世界一流综合性研究型教学医院”目标更加迈进了一步。

一、医院现行发展出现的瓶颈问题

(一)团队合作意识没有深入人心，部门壁垒保护思想严重

整个医院没有完全形成合力，整体医院的团队意识没有深入人心，各科室部门之间为各自的利益，经常出现职责分工不清、做事互相依赖、责任相互推诿扯皮等现象。部门之间壁垒保护意识严重，部分科室主任只站在自己科室的角度思考问题，缺乏医院整体大局观念。同时职能部门各自为政，过分强调职责分工，而忽略了彼此配合。最重要的是医院没有构建起一支分工明确、精诚协作、守望互助、做事高效的团队，也没有建设一个能够协调各职能部门的、强有力的统筹中心。

(二)管理核心力量有待加强，各部门人员结构有待优化

医院要实现“创建世界一流综合性研究型教学医院”目标，就需要狠抓机遇期，不断实现大跨步的发展，其中的关键因素就是管理。管理的核心在于管人，医院有3000多名职工，如何实现医院人力资源最大范围的利用是医院发展的重中之重。现在医院无论职能部门还是临床科室，都存在人员结构不合理，老中青阶梯团队建设有待加强、忙闲不一，绩效分配不合理、人浮于事，缺乏管理创新力等问题，部门临床科室主任只忙于科研或者只忙于手术，科室整体管理比较混乱；部分职能部门“临床管理一肩挑”，却往往顾此失彼，疲于应付，管理上蜻蜓点水、难以持续和深入。今后的管理趋势必定是年轻化、智能化、职业化、精细化。

(三)人才队伍建设需要强化，寻求均衡发展中突出重点学科

未来分级诊疗制度不断落地，医院之间竞争将日渐加剧，医院竞争的核心是科室之间的竞争、是人才之间的竞争，是医疗服务水平的竞争。现在医院存在重点科室发展很快、部分科室发展一直滞后、科室内部高级职称较多而初中级职称较少、外来引进人才不断扩充而本土后备力量发展和培养不足、科室年轻医生基本操作和技能掌握不熟练、重视科室临床一线人才和科研人才，而忽略科研较弱而临床能力较强和管理能力较强的人才等发展不均衡现象。

(四)医院人文关怀和保障体系需要丰富，职工和患者满意度需要提升

医院的发展离不开职工的倾情奉献，随着国家公立医院综合改革的不断深入，医师多点执业政策不断推行、医院人事薪酬制度的不断改革，医务人员的劳动关系不再像以前一样长期一成不变，医务人员的流动性将不断增加。医院现行制度中没有搭建起一套包含合理的人事管理制度、科学的薪酬绩效制度、充分的后勤保障制度、温暖的人文关怀制度等人才保障系列。

二、瓶颈问题的解决对策

(一)强化团队意识教育和培训，瓦解部门壁垒保护思想

一是明确职能分工，全院公示知晓。医院上下一盘棋，在进行部门职责明确分工划分之后，在内网部门窗口予以公示，让临床一线清楚各部门权利和职责；

二是强化人际关系，打造向心团队。定期举行团队合作的教育和培训，逐步纠正各科室和部门之间的壁垒保护思想。可以借鉴西方“科学管理”中的经验教训，通过建设各种“非正式组织”、团体力量训练和展示活动、团队合作集中教育等方式，提升内部各职能科室、临床科室的凝聚力和团队协作力量；

三是建立首诉责任制，成立协调核心。通过职责明确划分，由首诉部门或个人负责事情的接待、转呈，若是职责范围内，要负责追中和落实；若是明确其他部门事宜，需要引导其所在部门，完成相关情况介绍及转接；同时，针对部门分工有重叠、职责分工不明确、多部门协作等事宜，医院应当成立一个能够及时协调各职能科室、统筹处理多部门交叉、扯皮或者职责不明确事宜的协调核心，能够就多部门交叉、扯皮及“三不管”的事宜，迅速做出民主决断，预防事情的拖延和听之任之。

四是完善奖惩制度，加大激励机制。对于各科室部门“听之任之”、“推诿扯皮、各自为政不听协调”“效率太低，办事不力”等事情，制定严格的奖惩制度并予以落实；同时就其中表现优异的员工予以全院嘉奖，强化嘉奖的力度，精神鼓励和物质鼓励并重，鼓励全院人员积极融入团队之中并积极为团队做贡献。

(二)强化管理核心力量，优化部门人员结构

医院管理的核心在于临床科室和职能部门的管理，而临床科室和职能部门管理水平和质量的核心在于职能部门负责人的管理。

一是临床科室应该建立科室行政主任负责下的分管科室副主任责任制。可以借鉴“梅奥诊所科室设立行政和管理双主任制度”的经验，实行临床科室行政主任总负责，每科室分别设立医务副主任、科研副主任、教学副主任等，分别负责医务管理、科研申报、教学管理等工作，各职能部门分别对接、指导和管理，既能省去科室主任的行政管理事物的干扰，也能形成医院上下呼应的管理体制，更加高效。

二是职能部门应该建立专职负责人管理制度。逐步消除“临床和管理一肩挑”人员并完善职员制，建立岗位聘期制度。完善管理部门人员的晋升和聘期考核机制，确保管理部门负责人的全部精力的全身心投入，并且确保管理政策的持续性和可执行性。

三是加强管理队伍的年轻化，不拘一格选人才。现在全国各大医院的发展速度参差不齐，管理水平也有高有低，但综合来看，发展较快的大型三甲教学医院的共性就是重视年轻人的培养和锻炼，重视管理能力的年轻化、智能化和精细化。医院一定要打破传统“论资排辈”的思想，紧跟时代步伐，深化医院人事管理制度和绩效薪酬制度改革。以个人能力、工作业绩、工作量、民主评议等多方因素来选拔和聘用人才，高度重视年轻人才的能力和作用，倾听时代的新声音。

(三)重视人才队伍建设，注重均衡发展和重点发展之间的平衡

第一，医院既要在高层次人才引进方面下功夫，更要在本土力量培养上大下力气。要在人才引进和人才培养之间寻求平衡，注重科室年轻医务人员的培养，在各科室着力构建一支老中青年龄、学历、性别、能力等分配合理，搭配适宜的科室人才队伍；

第二，既要重视临床一线人才的引进、培养，也不能忽略科研、管理人才的作用；临床医疗、科研能力和管理能力是现在各大医院竞争的核心因素，缺一不可。

第三、既要在肿瘤科、重症医学科、泌尿外科等重点科室发展上予以政策倾斜，大力建设医院特色专科，更要重视医院整体学科的均衡发展，扶持心内科、儿科、疼痛科、输血科等偏弱科室的发展，致力于医院综合性研究型教学医院的可持续发展。

(四)加快现代医院管理体系建设，突出医院人文关怀和后勤保障

根据马斯洛需要层次理论，人不仅有温饱问题、还需要尊重与被重视，自我发展、自我超越等愿望。职工需要医院的人文关怀和强有力的后勤保障，医院应该加强人文文化建设，站在职工的角度，提高职工的工作满意度。在交通、餐饮、哺育、休假等方面狠下功夫，如建立专门的母婴室、建立职工休闲娱乐中心、发放职工生日贺卡以表彰其为医院所做的贡献等方式，保障好职工的衣食住行，提升职工的工作体验，提高职工工作的满意度，职工才能为医院的发展和腾飞付出一切！