中小外贸服装公司风险管理分析——以南昌华宏服装有限公司为例

　　　

(西华大学　四川　成都　610039)

一、南昌华宏服装有限公司基本简介

(一)基本情况

南昌华宏服装有限公司(以下简称华宏)，是江西南昌一家从事外贸服装生产的中外合资企业，成立于1993年3月11日，注册资本110万元。成立至今，公司下设制衣厂、服装水洗厂、全棉服装免烫防皱处理厂，拥有18条服装生产流水线，600多台服装生产专用设备，300余名熟练工人以及服装生产管理人员和技术人员，公司拥有自营进出口经营权及自己的出口服装生产基地，专业生产牛仔夹克、长裤、冬装、童装等各类型休闲服装，年加工能力近两百万件，产品主要出口到美国、日本、韩国等国家。

(二)组织框架

华宏的董事长集公司最高权力于一身，其下设总经理一职对华宏的日常经营进行管理。公司设有跟单部、技术部、采购部、财务部四大独立部门，和工厂构成平行关系。

(三)业务流程

跟单部业务员与客户签订销售合同之后，技术部根据客户要求研究打样的方案，安排工厂制作样品，客户确认样品没有问题后便可以正式生产。采购部根据订单要求进行面料、辅料的采购，交由制衣厂进行加工，加工完成以后的半成品送至水洗厂，最后进入防皱处理厂进行防皱处理并最终完工交货。

二、风险辨识与风险评估

根据实地走访所搜集来的基础信息，针对华宏可能存在的风险，在问卷星网站上以风险的可能性和影响程度为出发点，设计调查问卷，之后通过微信、QQ等社交媒体将问卷分发给企业员工。根据投票数量做数据汇总，评选出每个问题中投票数最多的选项，再和管理人员进行反馈，结合企业的实际情况，评估出企业面临的最主要的风险分别为战略、外汇及运营风险。

三、分析风险管理现状与风险管理改进建议

(一)战略风险

华宏属于典型的OEM(原始设备制造商，俗称代工)业务模式，这种服装贸易方式在中国的纺织行业里十分常见，许多发达国家的服装公司为了降低成本,将生产环节扩展到企业外部,服装设计完成后,委托给海外生产成本低的加工企业来完成订单,然后运回自己公司进行贴牌销售。

这种业务模式仅依靠劳动力成本优势，没有自主品牌，不具有核心竞争力，也不符合目前国家调整经济结构、转变经济增长方式的产业政策导向。随着中国目前劳动力成本的普遍上升，现在的海外大品牌更多地愿意把代工厂设置在劳动力成本更加低廉的东南亚国家，以获取更大空间的利润。为了维持生存，不让老客户流失，许多中小型的外贸服装企业开始打价格战，甚至不惜以低于成本的价格接单，最后靠出口退税来挽回损失。这样恶性循环，企业终将走向破产。

面对这样的经济形势，华宏目前没有提出有效的解决措施。现在主要依靠老客户维持企业的日常经营，但想要靠着原来的老路长久地发展下去是行不通的，企业从发展战略方面必须有所变革，进行风险转换。正所谓“置之死地而后生”，华宏应敢于面对风险，尽早颠覆原来的代工业务模式，尽快走上自主创新的道路，设计自己的服装品牌，研发新的工艺技术，争取不被落后的产能拖后腿，才能更好地生存发展壮大。

(二)外汇风险

我国的外贸出口企业在从事出口贸易活动中一般都以外币计算产品价格或用外币进行结算。但是从交易开始到交易完成准备收汇的这段时间里往往会因汇率发生变动而使得实际收到或支付的本币价值发生变化而引起出口企业收益变化。

华宏一年要实现500万左右美金的出口销售额，美元对人民币汇率波动带来的汇兑损益不可小觑。对于外汇波动风险，华宏的规避措施是“大单小做”，将一个涉及金额较大的订单拆分为数个金额较小的订单，努力在保住客户的同时化解由于汇率波动带来的预期收益风险,减少未来收益损失，不失为行之有效的风险控制策略。

除此之外，华宏还可采取非保险型风险转移的外汇保值措施,在合同中附加外汇保值条款，从销售合同签订到货款结算的这段时间内,贸易双方在合同中规定交易货币汇率变化幅度,如果交易货币汇率变化幅度超过了双方商定范围,为避免交易任何一方承担过大的外汇波动风险，可以适当调整汇率,实际结汇的外汇金额就按调整后的汇率计算，即：将风险转移给了外汇银行。

(三)运营风险

企业现有业务流程和信息系统操作情况若缺少相应的运行评价，不能据指出的问题及时进行改进，那么极易引发员工舞弊风险以及生产效率低下的风险，同时也不利于企业进行风险管理的监督。我国的中小企业受制于规模小，资源有限，往往在平时更注重对业务流程的执行情况，也就是处于三级风险管控的水平，公司的法人治理结构往往流于形式，不够健全有效。

从华宏员工的反馈来看，公司的治理结构是不够完善的。表现在：第一，没有股东大会、监事会、内审部门。如果说企业能够引入财务、生产管理等方面的专业人员建立一个内审部门，便可保证对企业的日常经营的监督与反馈，这是一项不错的风险管控措施，但若不能实现，为了对企业风险进行监督，起码应该有来自外部的监督。对于华宏财务部来说，该部门只有一个会计与一个出纳，两位财务人员虽然在公司任职的时间超过10年，但均没有受过系统的财务知识学习，业务操作水平有限，平日里除了董事长与经理，没有拥有相关财务经验的第三方进行监督，这时可以选择来自会计师事务所对企业财务的监督审计。至于是选择自己内部设置内审部门进行风险管控还是外包出去，这涉及到企业自身风险与报酬的权衡问题。

第二，董事长与总经理的权力过于集中，更多地表现在总经理的管控方面。对于华宏在日常客户招待过程中餐饮费的报销，因其大部分时候都是在同一家中餐馆进行电话订餐并且每餐金额在50至100元之间，所以华宏与该餐馆口头约定每个月统一报销餐费一次，但需总经理的审核签字之后方可由出纳支付。这笔餐饮费的报销关系着餐馆经营资金的流转，对于餐馆的所有者来说是希望月底这笔资金可以尽快变现，但由于等待总经理审核会需要更多的时间，这无形中降低了企业的办事效率，给提供餐饮服务的商家留下了不良的企业印象。此外，总经理自身的精力无法集中到企业的战略规划中，过度集权的管控使得各执行部门的员工工作积极性也会在一定程度上受到打压。

总结

中国经济发展由飞速发展走向中高速发展，追求发展质量，推动供给侧结构性改革，我国的中小型服装出口企业生存发展面临巨大的风险和压力,这既是机遇也是挑战，企业只有立足自身实际，做好风险的全面管控，才能最终走向专业化、规模化发展的康庄大道。

【参考文献】

[1]范春宾,初凤荣.中小服装出口企业发展问题研究[J].现代经济信息,2013(08)

[2]姚明君.服装生产企业加强内部控制建设研究[J].中国乡镇企业会计,2017(12)