苏宁云商O2O模式研究

(浙江财经大学 浙江 杭州 310018)

一、O2O概述

(一)O2O介绍

O2O这个概念最早由TrialPay创始人兼CEO Alex Rampell提出，它泛指通过有线或无线互联网向用户提供商家信息，消费者在线预订线下商品或服务，再到线下去享受服务的一种商务模式。它将线下商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台(张应语等，2015)。

不同的学者对于O2O商业模式的划分有所不同，学者赵桂珺(2013)认为O2O商业模式可以分为以下4种，①线上交易到线下消费体验模式；②线下营销到线上交易模式；③线下营销到线上交易再到线下消费群体模式；④线上交易或营销到线下消费体验再到线上消费体验模式。卢益清、李忱(2013)根据盈利模式的不同，将O2O商业模式分为三种不同的类型，即广场模式、商城模式和代理模式。孙悦等(2013)则将O2O商业模式分为团购网站模式、二维码模式、线上线下同步模式和营销推广模式。

(二)网络营销本质体现

O2O模式，实际上是网络营销本质的体现。从定义上可以看出它把“满足消费者需求”放在首要位置，而这一点正好与新网络营销理念中的强调“顾客价值”是一致的，故O2O模式实际上就是一种新电子商务经济下的系统性、整体性的大网络营销理念模式。传统的网络营销策略重心一直都放在交易前的营销活动或营销预期效果，但O2O模式的网络营销理念则把经典的网络营销策略预先的、战略性的布置到电子商务活动领域的信息收集、交易、物流、售后服务之中，并形成了一种模式。故O2O模式寓意着网络营销理念，网络营销理念贯穿O2O模式应用始终，彼此融合，彼此交融(戴云，2014)。姜丽、丁厚春(2014)认为O2O模式在小众化需求时代更符合相关方的利益诉求，在移动互联网时代将迎来它的“移动营销时代”。

(三)O2O经营模式的优势

O2O逐渐发展成为电子商务领域一股强大的力量，其有着巨大的优势。

一是对于消费者来说，O2O将线上线下的优势结合在一起，消费者可以通过网络获取丰富、更全面的商家信息。以前不对称的信息博弈格局变得更加信息对称，消费者可以有更多的选择，享受到更优惠的价格。

二是对于商家来说，可以获得更多的宣传和展示的机会。对自己的营销效果得到更直观和持续的跟踪反馈，及时调整自己的营销和产品策略。掌握用户数据后，可以更加精准地进行用户维护和营销。通过线上商品、服务的展现，可以降低线下实体对黄金地段的依赖。

三是对于O2O平台来说，给用户带来便捷、优惠、消费保障等作用，能吸引大量高粘性用户。给商家带来极大的推广面和可衡量的推广效果，可以吸引大量的线下商家入驻。形成规模后有巨大的广告收入和其他更多的盈利模式。

“O2O模式”旨在为买家提供商家的准确、有效的服务信息，是一种买家找资源的行为。而对卖家来讲则是获取了一种推广方式，及时、广泛的发布自己的产品信息，去除以往所必要的中间环节，直接与买家“交流”。

作为传统企业的电子商务发展来讲，“O2O模式”在线上找资源，线下进行交易，将实体产品与互联网相结合更适合传统企业的发展。对买家而言，通过在网上进行商品的选择和询价服务，在线下进行实地的体验；对于企业而言，可以利用互联网的平台展示自己的商品，传播范围广，能及时将信息传递给消费者，易于修改价格和库存，极大地提高产品的销售额。因此，在竞争日益激烈的“商场”上，O2O这种有着许多优点的运营渠道吸引了越来越多的商家的目光。

二、苏宁云商O2O经营模式

(一)苏宁云商简介

2013年初，苏宁电器正式更名为苏宁云商，确定了“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”。业务形态上大体可分成两部分看：“电商+店商”即连锁店面平台和电子商务平台，旨在构建接触用户的全面终端，承担引流、销售、服务的前台职能，“零售服务商”则面向2B业务，对接传统的供应商和苏宁“云台”上的合作伙伴。苏宁线上提供便利的商品信息并吸引消费者到云店来实体体验。云店为消费者提供休闲、购物等服务体验的同时，承担着售后、物流、供应链等线上难以满足的服务。

(二)苏宁云商O2O模式背景

电子商务带来了商务活动的全球化便利时代，不管是服装饰品，还是手机电脑，都可以在全球范围内畅通交易。消费者的个性化需求、商家快速响应、交易的迅捷，使电子商务紧密地联系着购销两头。企业与环境之间共生共塑、相互依存。我国电子商务近年来发展迅猛，是苏宁战略转型的最主要外部动因。电子商务以爆炸式的发展速度引起世人的关注，国内众多电子商务领军企业也迅速的成长起来。天猫商城2012年销售规模突破了上千亿元，稳居中国网络购物的第一名。苏宁的对手京东商城2008年开始做家电业务，始终保持高速增长的势头，4年复合增长率达到106%。而苏宁在2012年业绩则出现了明显的下滑，一方面是营业收入同比仅增长了4.76%；另一方面是利润总额却同比减少了53%之多。在与天猫商城和京东商城的对峙中，苏宁易购在B2C网络零售市场的占有率仅为3.46%，而前两者的市场份额分别为5.21%和22.3%。

因此，苏宁2013年转型O2O模式是其在网购浪潮中发展的必然。

(三)苏宁云商O2O模式

1、双线同价

苏宁从2013年6月8日起，全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品，将与苏宁易购网上商城实现同品同价销售。苏宁整合了供应商资源，建立统一的供货系统。经过调整以后。实行苏宁易购和实体店双线同价，贯彻“线上线下同价，就低原则调价”的原则，即线下价格低则按线下统一，线上价格低则按线上统一标价。引进电子价签、运用二维码，通过有线或无线与计算机应用系统相结合，实时更新商品价格。这让消费者打破了传统的实体店商品比网上贵的观念。给消费者带去了最大优惠，消费者可以在网上搜索到产品，对比价格。然后在苏宁云店亲自体验，与销售人员进行充分沟通，享受到线下实体商家带来的服务体验，提高了顾客忠诚度。

2、实现全品类扩展

苏宁实行电商化意味着面临更巨大的消费者市场，消费者呈多样化。苏宁对此提出去电气化战略，实现全品类扩展。苏宁新的LOGO消去“电器化”，并标有“Suning.com”字样，表明苏宁线上线下密不可分。苏宁加快超电器化经营步伐，致力于全品类经营、全渠道拓展。苏宁不再局限于销售“电器”的框架，商品品类覆盖生活方方面面。在此基础上，产品不仅包括实体产品，更将全力开拓服务产品。苏宁现在在零售、地产、金融、文创、体育、投资等领域都有涉猎。例如，苏宁云商旗下现在有第三方支付平台“易付宝”。易付宝是为苏宁易购网上付款专属打造的付款平台。全品类扩展使得顾客可以在苏宁买到更多的东西，带来更多用户黏性和流量。

3、云店布局

苏宁云店按照规模分为苏宁超级店、地区旗舰店。超级店面向一级市场大中城市开发布局，一般设在核心商圈，对店外停车场、购物班车等适应大中城市购物需要的基础建设进行完善，经营品类包含17大品类，在3C、传统大家电的基础上，增加日用百货、图书、金融、虚拟产品等，突破传统家电零售业态，真正实现一站式购物。地区旗舰店立足于二三级城市核心商圈，根据不同城市的需要进行不同的店面建设。覆盖到城市新兴商圈和周边商圈，与一级市场超级店形成互补，深化一级市场，拓展二三级市场，辐射全国。并且继续立足家电传统业务，还包含一小部分百货，为店面产品的转型积累基础。主要经营品类彩电、空调、冰洗、厨卫、生活电器、通信电脑、数码等都是与国内外著名生产厂家合作，产品紧跟时代潮流。

4、开放平台

苏宁打造开放平台，加快招商步伐。苏宁云台通过苏宁开放平台，线上线下联动招商，打造顺应消费者需求的平台建设。(朱徐莹，2016)通过招商可以最大限度为消费者提供更为全面的产品和服务,搭建消费者与供应商之间的桥梁。加盟商通过苏宁平台销售产品可共享苏宁易购网络平台访问人流量、共享品牌效应、共享苏宁物流体系等资源。苏宁云台作为苏宁招商的一大途径，在首页对苏宁招商标准、苏宁招商计划进行了详细介绍，定期通知苏宁招商大会日期，进行现场招商事宜安排。苏宁通过平台模式、SWL模式、自营模式、特卖模式、海外购模式、联营模式等六大合作模式招商，更好地进行供应商的管理。

三、苏宁云商O2O模式存在的问题

(一)成本差距问题

苏宁采取线上线下价格同步，但其中小型实体电器店的店面成本与线上相比，有不能忽视的成本压力，苏宁在改进后的超级店、旗舰店相比起以前的店面有低成本优势，所以苏宁需要完善线下实体店的布局，进一步整改低效应门店，新开旗舰店、超级店，优化线下实体店网络，缩小与线上的成本差距。同时，还需以互联网为发展方向，推进店面的互联网化。

(二)物流系统问题

苏宁云商进行品类的快速扩张，希望以此来抗京东等竞争对手。但物流却拖了其后腿，严重影响了消费者体验。比如，苏宁由于没有及时跟上小件分拣中心的数量，在小家电、通讯产品配送的过程中，送达时间要在三、四线城市可能需要3天以上。与京东的“次日达”、“当日达”，还有现在易迅的“一日三送”的体验相比，差距明显拉大。所以苏宁还需要在现有基础上尽快对仓储物流和物流设施进行改造和优化，健全物流点和提货供应点。

(三)利益冲突问题

苏宁在线下实体店面中的营业员是厂家的导购员，而不是苏宁自己营业员，他们与苏宁网上销售业务存在着利益的冲突，这种情况下，苏宁需要在绩效考核、激励政策上制定出相匹配的制度，推动员工积极拥护苏宁云商的转型。并逐步把由厂家主导自我产品销售的模式发展到苏宁自己的销售人员来销售厂家的产品，保证利益方向的统一。

(四)线上线下联动问题

实体店会在周末和假日等时间段搞各种各样的促销活动来增加客流量。在线上，苏宁也有818发烧节的大促销等活动，在此期间，网站需要面对一时间高流量的压力，会出现诸如商品无库存照样可以下订单，顾客在实体店无法体验到想要购买的商品等问题，严重影响了用户体验。苏宁O2O模式还需要更加加强线上线下联动。

四、对苏宁O2O模式的建议

(一)保证线下的服务质量

顾客的许多交易都在线上进行选购或购买，但安装维修等问题需要在线下进行。因此苏宁要体现自己负责任的态度，对客户的消费提供良好的保障，保持诚信。充分利用好利用实体店的优势，可以将售后服务内容与线下做到更好地融合。让消费者感受到选购、体验、购买、售后的一站式服务的便捷，提高顾客忠诚度。

(二)为商户提供更多服务

充分利用O2O模式的优势。苏宁在超级店、旗舰店为入驻线上平台的商户在苏宁的实体店落地，进行实物展示，减少距离感、增加真实感。对于不能做到落地线下的商户，也可以利用苏宁门店的电子货架、视频等多种形式进行展示，充分增加曝光率。同时，苏宁为开放平台商户提供诸如IT服务、仓储和配送服务、小额贷款等各种配套服务，可以在这方面进行进一步的完善，解决他们的后顾之忧。同时要完善相应的监管措施，对合作商户的商品质量、诚信等问题要进行严格监督。

(三)增加个性化业务定制

就像海尔为顾客提供定制化厨房等服务，苏宁的四季青桥EXPO超级店私享家客户体验专区，为用户提供家庭解决方案，根据顾客需求还可进行调整，延展出上万个个性专属解决方案。(崔婧，2013)苏宁在开启全面大同的经营模式之余，为吸引客户和实现盈利，可针对高端客户人群提供个性定制方案，即使客户没有实际购买，也会提升苏宁在客户心中的形象，并发展潜在客户。

(四)抓住未来移动电子商务市场

据统计数据显示：截止到2016年12月底，我国上网人口数量是7.1亿人，普及率达51.7%，手机上网用户数量为6.56亿。伴随着智能手机的普及，以及第三方支付技术的成熟，苏宁要依附第三方支付的快捷性以及手机智能的便捷性，把握住移动电子商务市场。推进线下实体店的互联网建设，如云店的免费WiFi、移动端的二维码等。

五、结束语

在竞争日益激烈的“商场”中，传统零售企业和一般电商都要积极采用新的措施来促进企业的转型升级。O2O模式的巨大优势为企业转型升级提供了新思路。互联网给线下业态带来了进一步的分化、细化和优化，线下能力成为未来O2O模式发展的核心竞争力。苏宁充分利用线下资源，进行线上线下融合，走在了传统零售行业面对互联网大潮的前流。但传统零售企业要实现O2O模式的成功转型并非一朝一夕的，企业拥有的资金、人力等资源固然很重要,但更重要的是要求企业拥有长远的思维、战略和与之相匹配的机制。苏宁在O2O的模式发展中还需进一步探索，将双线融合的优势扩大化，促进转型后的企业迅速融入消费市场。

【参考文献】

[1]张应语，张梦佳，王强等.基于感知收益-感知风险框架的O2O模式下生鲜农产品购买意愿研究[J].中国软科学,2015,(06):128-138.

[2]赵桂珺.O2O模式在零售行业中的应用研究[J].中外企业家,2013(27):42-44.

[3]卢益清,李忱.O2O商业模式及发展前景研究[J].企业经济,2013(11):98-101.

[4]孙悦,郭醒,徐欣欣.O2O电子商务模式剖析[J].电子商务,2013(11):5-5.

[5]戴云.探析后电子商务时代的“大网络营销”新理念——O2O模式[J].中国市场,2014,(05):30-31.

[6]姜丽,丁厚春.O2O商业模式透视及其移动营销应用策略[J].商业时代,2014(15):58-59.

[7]朱徐莹.苏宁O2O模式及其借鉴意义[J].合作经济与技,2016,(18):136-137.

[8]崔婧.苏宁探路O2O模式[J].中国经济和信息化,2013(2)58-60.