组织公正氛围对中小企业可持续发展的价值分析

金星彤

（辽宁师范大学 管理学院，辽宁 大连 116029）

一、问题提出

公正，本质上反映了一个社会的资源应如何配置的问题。公正与否小则直接影响接受分配结果人群的满意度、组织承诺与行为表现，大则关乎整个社会秩序的存在与维系。而就一个企业而言，公正的氛围影响着劳动关系，进而会影响到企业的可持续发展。目前，有关中小企业可持续发展的研究多集中于国家政策、融资渠道、知识产权等企业外部环境的分析上；而针对企业管理机制，挖掘可持续增长内因方面的研究较少。事实上，在竞争日趋激烈的市场环境下，一个组织的成长和可持续发展不仅在于组织外部环境的优化，更多依赖于组织自身的蜕变、再造与成长。那么，在90后、00后员工日益成为组织生力军的今天，有必要对企业员工积极工作行为发生的原因进行探究，这是企业管理研究的又一核心问题。

组织公正作为企业内部管理的重要氛围，从分配、程序、互动等方面影响着员工感知到的组织支持程度，进而影响整个企业的组织凝聚力和组织文化建设，对员工的个体行为、群体行为均具有显著影响。因此，可以将组织氛围设定为激发员工积极行为的一个重要前因变量，基于组织管理行为角度，从企业成长内部原因剖析企业可持续发展问题。根据社会资本和社会网络理论，员工的感知和行为通常是个体层次、群体层次、组织层次的变量交织在一起互相作用引发的。员工的行为或者感知在组织情境中会受到来自不同层次因素的影响；那么，基于激发员工积极行为的角度，研究组织公正氛围与企业可持续发展的关系是具有重要价值的。

二、中小企业影响组织公正氛围的负面问题

（一）“上梁不正下梁歪”

在中国情景下，企业组织氛围会在组织内部沿着层级结构实现传导。组织内部某种文化的传递路径有着自上而下或自下而上两种模式，而在企业内组织成员的交互作用中，上级对下级的影响尤为主要，上级的感知和行为对下级心理、行为乃至职业生涯的作用均十分明显。当企业高层工作投入度有限时，很难指望他对下属的诉求或者工作反馈能够给予足够的关心，同时也不太可能充分尊重下属，并予以全面的工作支持。中层或基层管理者作为嵌入组织中某一层级的管理者，兼具有领导和下属双重身份，当其受到来自上一层级管理者的漠视对待时，或者在其眼中自己的领导也就是在“混”工作时，这种消极的感知会诱发中层管理人员发出与其领导趋同的行为。若基层员工观察到的直属上级的工作状态，尽是怠于谏言且按酬付劳的状态，又怎么会表现出不断创新、乐于建言的工作行为呢？

（二）心理契约裂痕频现

心理契约是否破裂的感知完全基于员工的个人信念，这种信念的形成建立在组织招聘面试、绩效考核、书面人事政策拟定等管理实践中，所透露出来的组织是否履约的各种信息感知之上。也就是说，若员工对履约信息的感知反映是组织较为公正的，那么心理契约破裂与违背的发生率就会降低。另外，需要指出的是，与劳动契约相比，在管理实践中，员工与组织间的心理契约破裂的可能性更大。因此，如何维系心理契约，关键要通过创造良好的氛围带给员工信任企业的期望。然而，一些中小民营企业并不关心普通员工所需要的工作支持和职业发展规划，那么，当员工不能感知到组织与自己之间的交换是公平的，心理契约的裂痕就会不断出现且日益加深，员工的忠诚度和奉献意识必然衰减。

（三）忽视人本管理

在中小民营企业管理实践中，普遍存在福利待遇的歧视性差异、绩效评价的主观性和随意性、忽视员工成长性培训、员工价值与收入不对等的问题，这些情况造成了对员工的有效激励不足、士气不高、人才大量流失等现象。究其现象的本质，不难发现这与企业忽视人本管理、组织内公正性缺失有关。当员工对组织的客观存在产生了不公正的主观判断时，这种社会比较后产生的公正知觉与相关情感体验，会作为一种心理状态相对稳定地影响着个体行为，进而影响到组织内部各主体之间的相互关系。而在组织内部，员工不能对组织特征与情境做出正面评价，员工的工作动机就难以被激励，怠惰的工作状态成为常态也就成为了一种必然。

三、营造组织公正氛围的对策建议

（一）以员工为本的理念进行管理，提高雇佣保障

首先，应让员工感受到工作安全，即约束企业解雇员工的行为，并不得以解雇员工相要挟对其实施管理。员工只有在工作安全的感知状态下，才能怀有对目前就业状态能够一直延续下去的主观期望，在长期目标激励下安心工作并向企业积极投入。其次，企业应为员工提供培训与开发的机会。在知识经济的社会里，员工就业的持续性是有风险的，即使是短暂的职业生涯中断，各种技能和资格都将可能成为过时，因而企业推行工作轮换制度、建立跨职能和跨部门的团队并强调合作的企业文化，对员工多种技能的培养将大有裨益。组织为员工提供终身学习的机会，不仅可以增加对现有或未来岗位的胜任能力，促进员工长远地规划自身的工作发展，顺利完成职业生涯；而且即便企业退出市场，其员工业已提升的可雇能力也可以帮助这些失业的员工能够在较短的时间里实现就业的接续。但是，目前很多企业显然不愿在员工的技能培训上面花费太多的资金。因为在企业看来，培训投入是缺乏效率的，最大限度地运用员工现有的知识和技能才是硬道理。岂不知如此做法本身就透露出企业短期发展的战略导向，一方面无视培训限制了企业的发展，另一方面也会造成企业和员工之间缺乏相互信任，自愿离职倾向高，长期导向的合作和相互信任的劳动关系很难形成。

（二）强化组织公正氛围良好的情感认知，激发员工的积极行为

在组织公正的环境里，员工通常做出的预判是其积极行为会获得上级的认可和良好评价、获得晋升的可能性更大、能够赢得更多的尊重，而这些能够有效影响人的行为。内心的公正独白会借助工作状态或具体行为表象扩散到整个企业，从而有效激发各层级员工积极的工作行为。员工通常比上级拥有更多维的信息，且在有效的指导下知道如何使工作更加有效率。如果员工能够得到较为合理的薪酬，拥有工作权限范围内的决策参与权力，上下级沟通中能够获得足够的尊重，且组织为员工建言或申诉提供有效的沟通渠道，那么员工间以及与组织间的合作将被强化。

积极的认知往往引发积极的行为，而负面的情感体验易引发反生产行为。因此，管理者应当重视员工在其与组织进行社会交换的过程中，能否接收到组织公平付出、决策程序的公正、对自己的尊重以及信息沟通的充分等感知信息。通过营造公正的组织文化，在企业管理实践中调控领导行为的有效性，减低员工对组织不利的心理反应，激发更多员工积极行为的发生。

（三）进行人性化的工作设计，强化心理所有权

工作设计主要体现在企业工作时间的合理设置和职权范围的灵活安排。有研究分析了欧洲员工对工作时间的偏好，欧盟25国平均周工时为40.2小时，而大多数员工希望每周工作时间在25～38小时范围内。在“体面工作”潮流的引领下，员工厌恶加班。加班时间的长短成为员工对组织恶评与否的重要因素。同样，由于刚性的全职作业时间标准严重制约了个人对工作时间的选择，弹性工作时间就大受知识型、技术型员工的欢迎。因此，企业对标准岗位严格执行法定工作时间；对工作内容灵活的岗位安排弹性工作时间；通过工作设计改善枯燥单一的工作情境；模糊工作边界帮助员工探索其自身适岗领域。这些措施都体现了企业对员工的终极关怀。在员工职业生涯发展中，企业需对工作进行再设计，扩大和丰富员工的工作内容，岗位或横向、或纵深、或向心转换，充分授权并对员工积极指导，给予其一定的自主决策权并尽可能提供各种资源支持，帮助员工实现成长和发展。与此同时，组织劳动关系得以改善，员工会更为积极主动地看待自己与企业的未来，思忖当下之疾、谋求创新之策，帮助企业实现自身不断地蜕变与再造。

（四）培养组织公正氛围，促进和谐劳动关系的构建

劳动关系是以社会交换为基础的，只有劳动关系双方可以公平地对待彼此，社会交换系统才可以启动。当组织通过履行其义务并提供服务对信任进行投入时，随着时间的推移，员工获得了组织的承诺和实际履行，会日渐忠诚于组织，并超出工作角色要求规定做出有利于组织的行为。与单纯市场经济交换关系相比，相对较开放的劳动关系中会有更多的“准道德投入”。这种准道德的投入无法通过经济交换实现，更多的是以情感的交换为前提，当员工对组织的信任感增强，在组织中会营造一种积极的情感氛围，即便暂时没有经济回报，员工也会增加投入，这种投入是基于信任对未来获得收益期望的付出。因此，在公正的组织氛围中，员工会认为这种支持型的组织会更在意员工的成长，即便发生一些会产生心理契约破裂与违背的事情，也会被认定为是暂时和偶发事件，不会必然地对劳动关系产生负面影响。

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