浅析业财融合在中小企业的应用

□徐文伟

随着“互联网+”及人工智能时代的来临，信息技术已渗透至会计工作的各个方面，会计人员的转型已形成共识，业财融合成为财务人员转型的新思路，在推进管理会计应用的过程中，业财融合已被提上日程。本文结合中小企业中业财融合的现状，对企业在供产销环节中财务管理如何嵌入业务的过程进行了分析，希望能对中小企业经营管理和科学决策提供支持。

一、业财融合的政策基础

在财务转型迫在眉睫的今天，业财融合成为财务人员转型的新思路，在推进管理会计应用过程中，业财融合引起了学术界和实务界的广泛关注，并被提上了日程。但是业财一体化的提出，已早在2006年制定的《企业财务通则》中信息管理部分有所规定：“第六十一条 企业可以结合经营特点，优化业务流程，建立财务和业务一体化的信息处理系统，逐步实现财务、业务相关信息一次性处理和实时共享”。

为促进经济转型升级并加强管理会计工作，财政部2016年制定了《管理会计基本指引》。业财融合首次被提到了原则性的高度即融合性原则。指出“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。”同时在第八条中强调，“单位应准确分析和把握价值创造模式，推动财务与业务等的有机融合”。

二、中小企业中业财融合现状

一是中小企业对业财融合在思想认识上重视程度不够，财务部门主要集中在事后分析环节。在实务中业财融合只是有一些较浅程度的应用。比如应收应付等往来款的管理等方面。

二是财务人员参与业财融合的难度比较大。中小企业的信息化水平一般不太高，财务人员会将大部分时间放在原来事后的记账核算上，若要想参与到业务活动中，本身就加大了财务人员的工作量和工作难度，从而有畏难情绪。这就要求财务人员不断学习，向复合型人才转变，并不断拓展财务工作的边界。

三、业财融合在中小企业中如何运用

一般而言，中小企业的业务在采购、生产、销售等环节，均是资金流动的关键环节，财务部门也需结合业务部门的实际涉财需求，为业务部门提供切实可行的业务支持，从而提升企业财务管理水平，提高业财融合的效率。下面从供、产、销各经营环节具体进行分析：

（一）在采购环节

1.签订合同前，对供应商进行评估。在采购业务初期，首先对重要的材料供应商进行评估，了解供应商的财务状况是否稳定，价格变动是否频繁；并结合供应商的付款条件进行分析，了解其付款周期，以及是否有商业现金折扣。如果自身单位是一般纳税人，要考虑供应商的纳税人身份，根据一般纳税人进项税的抵扣率与小规模纳税人价格折扣率，帮助业务部门测算出价格优惠的临界点。另外对于市场价格波动较大的原材料，找到合作时间较长的供应商，在原材料价格比较低的时候与其签订长期合同，排除市场价格的波动给企业带来的不利影响。

2.对采购合同中的涉财条款进行评审。首先，从签订合同流程进行规范，如果没有财务会签流程的企业建议增加此环节。财务人员可以复核合同金额的计算，关注是否在预算审批额度内。并审核结算条款是否符合企业信用管理要求。对于一般纳税人，根据供应商的身份在合同中约定发票类型和相适应的税率及税负承担等事项。另外从税务角度提前对业务活动进行规划，从而进行合规地税务筹划。比如，单位要做一个宣传展览室，业务部把展室设计以及购买投影仪等展室所需设备，全部都委托给一个设计公司来做。并由设计公司来开设计费发票。财务在审核合同时，就可以建议把展室设计协议与设备购买合同分开签订，并分别开具相对应的发票，由于两种项目适应的税率不同，因而我们就可以多抵扣设备购买的进项税，从而降低了采购成本。

3.强化应付账款管理，分析最佳支付时机。如果供应商为了加速回收资金，一般会在信用条件中规定现金折扣，采购方应仔细考虑是否享受现金折扣。一般而言，放弃现金折扣有两方面原因，一方面可能是企业暂时缺乏资金；另一种可能是企业将应付账款额用于短期投资，所获得的投资报酬率高于放弃折扣的信用成本率，此时也会放弃现金折扣。如果供应商无规定现金折扣，一般企业会采取延迟支付供应商货款，用供应链进行融资。通过免费占用供货方的资金来缓解自身资金短缺的压力，节约资金成本，提高企业资金利用率，但是延期占用供货企业资金也可能损害单位声誉，会影响到期的继续合作。因此，企业财务应该结合自身实际情况，科学地选择合适的支付时机。

（二）生产环节

1.对新产品进行项目测算。传统的财务工作是等产品生产出来进行事后核算，在业财融合过程中，就是要向业务前端转移。在开发新产品项目时，财务部门先结合业务部门的数据对新项目的开发费用，生产成本进行测算，再根据市场情况预测销量、收入及营销费用等，最后编制出新产品利润测算表。根据测算的利润表及新产品的未来发展趋势，帮助业务部门做出是否投产新项目的决策。

2.深入制造过程，控制生产成本。财务人员要实地深入生产现场，排除生产过程中的浪费以达到降低成本的目的，关注是否存在过剩的生产要素。比如过多的人力、设备和库存，会造成过多的人力工资成本、多余的折旧和过高的资金占用成本。另外，在生产环节可采用作业成本管理，通过作业对资源的消耗过程及产品对作业的成本动因分析，识别出有效作业和无效作业，消除无效作业和不增值作业，从而有效地控制成本。

（三）销售环节

1.客户信用管理，对客户信誉进行授信评估。出于市场竞争的压力，销售部门与财务部门的焦点是采用何种信用方式销售的问题，如果任意降低信用准入门槛，公司产品会大量分发出去，销售部门压力会减轻很多。但是因为是信用销售，款项未到账，并未实现真正的销售。为了降低回款风险，帮助业务部门对客户信用进行评估，制定出适合本公司的信用政策。以客户的信用履约记录和还款能力为核心，进行量化评定，对客户进行分类，按不同的级别提供相对应的信用期和信用额度，从而达到控制资金回款风险的目的。

2.为销售部门制定销售定价提供支持。财务对于定价工作一般可以提供有关于成本决策的信息，根据企业的成本费用情况测算定价对于企业利润的影响，可以结合销售和生产提供的信息，对产品定价和成本趋势以及销量和成本费用情况进行敏感性分析，描述出产品的销售利润趋势以及实现的条件，为决策提供经济可行的依据。

3.将销售部门作为虚拟利润中心进行核算、考核和激励。在未实施销售利润中心之前，只有总经理为公司的利润负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态。在实施利润中心后，销售部就拥有了一定的权利或责任。销售经理在关注自己销售收入的同时，也要关注自己的营销费用是否超标。这样根据销售利润中心的执行情况并结合其他非财务类指标，对销售部进行考核，并根据考核结果进行奖惩，有效地提高了销售人员的积极性，以便更好地完成销售任务和利润指标的考核。

四、中小企业实施业财融合应注意的问题

（一）业财融合要注意业务与财务之间的职责分工

业财融合要求业务与财务之间双方面的有机互融，但是这种融合是在组织分工前提下的有限融合。并非要求财务部门越位去干业务部门的工作，而是运用所学的财税政策及管理会计的工具方法去为业务部门服务。针对业务经营中出现的问题，充分利用为业务部门服务的契机，将内部控制和风险管理的要求融入业务活动，从而协助业务部门制定出优化方案进行整改。

（二）业财融合要把握业务与财务之间的融合“度”

业财融合在实施过程中，并非是融合“度”越高越好。不仅要考虑业务部门对财务的实际需求以及财务部门人员的实际岗位配备和能力素质水平，而且还要考虑中小企业信息化程度的高低能否提供数据支持和数据挖掘。同时综合考虑企业高级管理层对业财融合的重视程度，从企业价值链条上的关键价值环节找到重要的切入点进行逐步实施，从而为企业管理水平的提升提供可行地支持。