百年企业的设备管理创新

马 俊

（中车北京二七机车有限公司，北京 100072）

1 实施背景

（1）企业新时期发展的需要。中车北京二七机车有限公司（简称二七机车公司）已有100多年的历史。近年来，二七机车公司重点发展轨道交通装备和矿山车辆2大产品领域，产品、市场不断多元化。轨道交通装备产品出口20多个国家和地区，遍布全国18个路局、100多家路外工矿企业。矿山车辆领域已形成从（50～400）t的产品系列，是世界上唯一同时拥有整车集成和交流传动核心技术的矿车制造商。为适应企业发展需要，对设备管理提出的目标是：重点设备故障停时要得到有效控制（160多台重点设备，连续3年故障平均停时控制在48 h以内），1300多台主要生产设备的完好率持续保持在95%以上。以提高设备完好率，和设备开动时间，缩短故障修理时间，降低故障维修费用，进而更好地为企业的生产经营服务。

（2）设备结构变化的需要。随着二七机车公司的不断发展，公司的设备数量和结构发生了巨大的变化，越来越多的数控设备进入了生产现场，遍布于公司各个事业部。现代数控设备，特别是大型复杂的加工中心、焊接机器人等数控设备，与传统的机电普通设备拥有了很多的不同之处。这些设备无论对于操作使用、维护保养，还是故障维修、备件储备，都提出了更多、更高的要求，原有的管理模式已逐步不能适应。

（3）克服传统管理弊端的需要。二七机车公司原有的设备管理模式是：强调操作和维修人员的明确分工，但忽视让更多人员参与到设备使用过程当中。维护保养周期基于时间而不是基于状态。重视设备故障后的维修，但相对忽视前期的使用与保养。既容易导致使用与维修单位的互不协调，甚至矛盾、对立，形成用设备的人不管设备，管设备的人不用设备的脱节现象。

2 全员生产维护的内涵与开展途径

（1）全员生产维护，即 TPM（Total Productive Maintenance），是一种全员参与的生产维护模式，要点在于全员参与及生产维护。通过建立一个全体员工参与的生产维护活动，使设备处于最优状态。特点是3个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率是指设备寿命周期费用最优和设备综合效率最高。全系统是指生产维护的各个方法都要包括在内，包括预防维修、改善维修、事后维修等。全员参加是指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，注重操作者的自主小组活动。TPM的目标就是要事先预防、并消除设备故障所造成的6大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品，做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。

（2）二七机车公司原有的设备管理模式与TPM对比，主要区别是传统的设备管理模式存在着诸多的不足，包括人员的单一、模式的封闭、培训方式的落后，以及维修成本较高等，已经在实践中暴露出越来越多的弊端，不能满足生产的需要。

（3）2012年以来，按照精益管理的思想，以TPM为主要手段，消化、吸收原有设备管理模式的优点，二七机车公司从无到有，从局部到全局，逐步建立起一套具有二七特色的新型设备管理模式，成立机构、确定目标、宣传理念、培训标准、培养示范、现场指导、检查落实、重点维护、数据分析、持续改进，对公司的设备管理进行了大胆的创新和实践，取得了较为显著的效果。

2.1 优化组织机构完善制度规范

（1）为了顺利推动新的管理模式落地，引导设备的计划、使用、维修等部门全员参加，二七机车公司重新确定了公司级、分厂级、班组级的设备管理组织机构。并结合公司年度方针目标，制定了TPM年度工作计划及工作目标，全面策划和组织全公司TPM工作推进。定期组织召开TPM推进工作会议，对推进工作重要事项及时进行审议和决策。确定主要生产设备点检率、主要生产设备完好率、重点设备故障平均停时、单点课及管理改善参与率等主要设备管理指标，并将其逐级分解落实。

（2）为了适应新的目标和要求，公司对设备管理系统原有的各种规章制度和工作流程进行了全面的梳理，制订、规范和优化了各设备操作、维修人员的工作流程，努力提高各项工作的工作效率和准确性。先后制订了《TPM管理办法》、《单点课工作规范》等管理制度、规范，对7个生产单位，约1300台设备建立《点检基准书》、《操作指导书》、《保养作业指导书》、《设备点检表》等，并根据实际情况持续进行修订。

2.2 加强宣传培训促进员工参与

在老企业推广新方法难度很大，所以推进TPM需对各个层次员工进行系统培训必不可少。既要让员工充分理解开展这项工作的意义和重要性，在员工思想上播下种子；也要让员工掌握TPM的基本内容，对员工行为进行指导。一方面邀请专家对公司领导及各级TPM推进人员进行讲课培训。另一方面选送有关人员到专业培训班进行技术培训。同时认真做好企业内部宣传培训，让员工掌握TPM活动的基本内容和工作方法。营造TPM工作氛围，拍摄设备点检标准流程微电影，广泛宣传TPM理念，提升执行能力。使员工素质和参与程度不断提高，操作人员不仅要精于生产操作，也要积极参与设备的维护，实现操作维护合一；维修人员不仅要负责修理，也要关心设备状态，做到事先预警，防范故障。

2.3 开展专题活动提高员工能力

（1）自2013年起，公司每年都以竞赛形式，围绕一个专项主题开展一次专题活动。对优秀集体和先进个人进行评选表彰，召开表彰大会，个人奖励、设备授牌，树立典型，形成示范效应。2013年组织开展主题为“全员参与设备维护，降本增效保障生产”专题活动。促进各单位提高全员自主保全意识，编写点检作业基准书等操作文件，建立和执行点检制度。2014年组织开展主题为“全面推动预防维修，扎实开展专业保全”专题活动。制订和规范专业保全人员《点检基准书》、《点检表》，要求各单位维修人员定期对本单位设备进行巡检，及时发现和解决操作人员在日常工作中未发现的设备隐患。2015年组织开展主题为“以我为主，全员参与，深入推进TPM管理提升”专题活动，促进各生产单位设备管理提升的主观能动性。各单位结合实际，总结3年来TPM推进工作中的经验和不足，自主思考，注重实效，从设备改善的多方面，开展提升活动。年底经过资产管理部综合考评，评选出效果显著的14项目，获得经济效益约137万元。

（2）组织开展单点课及设备管理改善活动，培训和引导各生产单位主动调动和激发全体员工的积极性、创造性，立足本职岗位，发挥聪明才智，紧紧抓住设备运行、保养等环节，通过规范工作流程、作业方法、改善实例等群众性创新活动，消除微小缺陷、改善设备管理。公司及时对涌现出的优秀案例进行总结提炼，再进行推广普及。2014年、2015年、2016年分别对上报的400余份《单点课程表单》和《设备管理改善案例》组织评审，分3批共选出28项优秀单点课程和35项优秀设备管理改善案例予以表彰奖励，并将优秀成果汇编成册，发放到各生产单位进行学习与交流。

2.4 引入先进方法提高工作效果

（1）建立以点检为核心的新型设备保养制度。设备点检制的特点是以点检为核心，强调全员参加。操作、维护和专业技术人员共同维护管理设备，操作者精心操作，维护者精心维护保养，点检定修信息互通有无，发现故障严格按分类控制，使设备运行始终处于动态受控状态。基于这个目标，建立健全了公司级、车间级和班组级三级点检管理体系和网络。将公司设备分为公司级关键设备、车间级重点设备和普通生产设备3大类，本着“简单设备谁使用谁负责、复杂设备谁主操谁负责”、“公司设备维修中心、车间维修班、各班组分类跟踪设备状态”的原则，进一步明确了责任，加强了考核，避免了只追求产量、不关心设备状况、拼设备现象的发生。设备操作人员每日认真执行点检制度，及时发现并处理设备故障隐患，降低故障停时，保证设备完好率。各班组长每日负责本小组设备各项指标完好情况的监督检查，做到班前会提醒、班中巡查、班后检查通报。

（2）引入MTTR，MTBF，OEE等管理指标。2013年引入了MTTR（Mean Time To Restoration，故障平均修复时间）指标，对全公司160台重点设备进行监控。首先加强对重点设备日常维护保养的监控，公司设备维修管理中心技术人员参加车间；其次建立了重点设备故障后的报告制度，确保信息通畅以便积极调动资源组织好重点设备故障修理，尽可能地缩短停机时间；同时，还组织各车间建立一定规模的重点设备备件储备。以确保MTTR指标得到有效控制。2016年以公司开展工位制节拍化生产线建设为切入点，逐步引入OEE（Overall Equipment Effectiveness，总体设备效能），MTBF（Mean Time Between Failure，平均故障间隔时间）等指标，并组织对各事业部设备管理人员进行培训，以便其掌握这些指标的方法。

（3）建立完善设备故障统计分析制度。针对重点设备进行单台设备故障时间趋势统计分析，进而找出解决对策，为设备备件储备、预防修理工作方式方法的改进提供依据。通过引入设备故障数据分析及设备寿命周期分析等手段，找到导致设备故障停时时间长、设备故障次数多的关键易损配件，做到有计划储备备件。

（4）组织实施绿带项目。2015年公司组织开展了《转向架事业部重要设备故障平均停时降低》绿带项目，运用精益6σ方法，即 DMAIC 管理工具（Define，定义；Measure，测量；Analyze，分析；Improve，改进；Control，控制），围绕多功能车转向架生产线上的14台主要生产设备开展了专项改善工作。通过项目实施，不仅使设备故障率得到降低，故障停时得到缩短，也为公司设备管理工作探索了一条科学、可操作的改善途径。未来待各方面条件和时机更成熟时，即可将此方法进行推广，以取得更大的效果。

（5）引入目视化管理方法。目视化管理具有直接、简洁等特点。在TPM管理活动中，采用精益管理思想，将设备动态管理指标目视化，及时反映在看板上，第一时间发现和解决问题。组织公司各生产单位建立了车间级、班组级管理看板，将主要设备管理指标纳入到看板之中向全体员工进行公开展示，既为激发员工自觉向先进学习、看齐，也方便检查监督，提高工作效率。

3 全员生产维护的实施成果

4年多以来，二七机车公司通过不断努力，全员生产维护的理念不断深入，氛围逐步形成，在员工中的普及率、参与度持续提高，示范效应和员工自发参与程度稳步提升。同时，维修费用逐年下降，重要设备技术状态逐步好转，故障停机时间得到有效控制，为完成生产任务提供了重要保障，取得了一定效果。

（1）设备维修费用逐年降低。2013年至2016年，通过全面推行全员生产维护，在公司销售收入以年均约25%的速度增长的同时，维修费大约以5%的速度逐年下降，2016年实际发生设备大修费、维修费合计约300万元人民币。

（2）重要设备技术状态逐步好转。公司重要设备技术状态逐步好转，从最初的经常发生由于重要设备故障对公司生产全局造成影响的事件，逐步下降到目前基本为零。重点设备故障平均停时得到了有效的控制，160多台重点设备，连续4年控制在平均48 h以内。

（3）全员参与的氛围基本形成。通过4 a多时间全员生产维护的持续开展和改善，目前公司从上至下各级领导、部门、员工均了解和认可了全员生产维护理念，公司设备管理方法不断优化，管理制度持续改善，员工自主开展、自我改善的氛围不断增强。

（4）为公司进一步开展精益管理奠定了基础。通过全员生产维护的建设，不仅学到了先进的管理方法，掌握了先进的管理工具，培养了一批年轻的设备管理人员，同时也积累了大量的基础数据，为下一步深入开展精益管理奠定了基础。