快消业绩增量的另一种红利途径

孔浩波

在商言商，站在企业和经销商视角来看，不管应用什么样的新零售解决方案，其最终目的都是创造有机的增量。

在过去两年，快消行业里面涌现出的新概念新名词是过去20年的总和。大家每天都在接触不同的新名词，大家被这样的信息、那样的咨询不断冲击着。我想说，有两个普世价值概念。第一个观点：无論什么概念在营销行业，快消行业，随着手段技术的演进，不会再有一种手段能解决所有的营销，就像没有一个产品能够满足全中国13亿的消费者。这个事情30年前可能，30年后的今天不可能。第二个观点：企业、经销商、门店填进去一个解决方案，不管填什么解决方案必须在今时今日创造有效的结果，这是衡量每一种解决方案的最硬的指标，这是市场的刚需。遵守逻辑的方法，帮助客户创造价值，创造有机增量才是我们在圈子里面存在的意义。

接下来有一个简短的案例，我们有540个经销商，这540个经销商是快消行业非常典型的、普通的。他们所代理的商品的品类在不断萎缩。但是在非常典型的快消行业新常态状态下，他们完成了一个逆袭。什么样的逆袭？我们拿2017年全年的经营数据，对比2016年全年经营数据，网点覆盖达成率上，2017年比2016年提升了15.44%。这边企业或者经销商老板更关心的，跟经营赤裸裸发生了冲撞，他们无论在订单的数量，订货的件数还是订单的金额上面，都至少是两到三倍的增长。这些网点是不是保证非常规律性高效率的排放，包括左边是量右边是质。这些是帮助他创造一个我们所定义的有机增量的一个关键指标，而不是过往的靠天吃饭，吃人口红利的结果。这个就是普通的经销商背后支撑他们的一套管理系统。这套管理系统下，经销商每天开的早会，每天总结工作日志都是用数据，用技术帮助他们完成一个符合快消行业逻辑的管理上的需求。

我今天的角度是站在企业和经销商的立场上看新零售所有的技术的演变，我相信每家企业也一定去拥抱这些所谓的新兴的技术，新型的方案，这个一定是很明确的。但是，每一家企业与一家经销商面对这么多技术选择的时候，我们心理是不是有一个标准去衡量哪个能为我所用？我接触了很多快消品企业总部管理层，他们很早开始关注新零售、B2B供货平台、消费者之间的电商平台，其实之所以持一个观望态度，按他们的话说是，我搞不清楚如果引入进来到底是我左口袋的量划到右口袋去还是怎么着？这是一个关键问题。所以如果你面对这么多概念的时候分辨这个命题的真伪就非常重要。真正站在老板的角度思考，其实下面一个才是你真正关心的——有机的界定增量。

如果说深度分销是2.0版本，我们的精准动销就是3.0版本，包括网点多和少的纠结，这也是得站在一定的标准平台上面才能去衡量真伪。所以我们不是说现在一味追求网点越多越好，绝对值覆盖率是没有意义的。我们追求有效的网点占比。我们把适合卖快消品的网点分成183种。为什么要分那么多种类网点类型？因为我们做过营销都知道，大学周边的店所面对的客层和传统的老龄化的社区的周边的店面对的客层是不一样的。两家店都铺安全套的话，在老龄社区周边的小店压根动不了。你追求这100%的网点铺货率有意义吗？所以如何用数据更精准的定义网点，定义出来一个清晰的消费者的刻划属性，定义出来一个消费者场景的TPO这才是关键，所以要把机械的覆盖率转化成一个加权的，有一个或者多个参考指标的有效的，才能形成企业的外部资源，包括经销商的外部资源。

还有一个命题很有意思，DMS，很多大的公司都在做DMS抓经销商的数据，不好抓，不好成功，康师傅、统一、可口可乐都没成功。对经销商来说，给我一个愿景确确实实帮助我在这个区域创造出增量的时候，这个时候经销商才有可能把他家里的网点，库存分销数据跟你分享。为什么跟你分享？因为跟你分享10%你能帮助他创造20%增量。一定是利字当头。

站在经销商、站在企业角度来看，我们今天所面临的新常态下的问题不是因为新零售带来的，也不会因为新零售到来而自然而然地解决。这本身就是市场营销能力靠不靠谱、市场营销能力高不高决定的，这才是决定未来十年、三十年走的路到底顺不顺的关键。