公立医院行政管理人员绩效考核研究综述

■　肖久庆　赵世超　马迎民　翟铁民 王修林　王志伟　封国生

公立医院改革是新医改的核心环节，是解决“看病难、看病贵”的根本。在公立医院的诸多改革措施中，绩效考核模式改革是公立医院改革的重点和难点，绩效考核制度的建立与完善对于增强公立医院公益性、调动卫生人员积极性起到关键作用[1-3]。建立行政管理人员绩效考核体系是医院管理者较关注的话题，高效的管理必将为医改提供强有力的支撑。

目前，大部分公立医院行政管理人员数量占到人员总数的10%左右[4]，其工作绩效的高低很大程度上决定了医院各项工作能否顺畅有序运行。通过文献检索可知，目前我国的相关政策文件多是针对卫生技术人员，对行政管理人员的绩效考核改革并未做出特别的制度安排[5]。一些医院对行政管理人员的绩效考核重视程度不够，认为行政管理工作技术含量低、贡献少、不直接创造经济价值[5-7]，并且行政管理人员的工作内容和性质具有多样性，难以制定出统一的考核标准，因此不注重对行政管理人员考核指标、方法、结果运用等方面的投入与探索，从长远来看很不利于医院发展。通过梳理相关研究经验，有利于医院制定和完善科学、合理的行政管理人员绩效管理体系。

1 国内公立医院绩效考核常用指标

目前，大部分学者认为对行政管理人员的绩效考核指标应尽可能细化，他们从不同角度提出了各自的指标体系。如尹放等[1]认为行政管理人员的绩效考核指标可以分为岗位职责履行情况、指令性计划执行情况、工作规范化水平、管理及工作流程创新情况、科室管理及服务和附加项。徐强等[7]把考核指标分为岗位职责履行情况、工作态度、工作质量、劳动纪律、工作业绩、职业道德等10个方面，每个方面划分5档，赋2～10分的不同分值和权重。并指出各医院应把自身战略目标体现在绩效考核“附加分”指标上，从而引导员工把个人目标和组织目标融为一体，例如重视科研的医院可以在考核附加分项目上设立科研及论文加分子项目。缪红[8]提出了4类指标，包括各科室规章制度管理、人事考勤制度管理、院部及职能部门政令畅通、院部及职能部门各种会议出勤率。

与此同时，也有学者认为对行政管理人员的考核指标不宜过细。例如朱晓芸等[5]研究认为，人们在进行绩效考核时容易陷入“精细化陷阱”，但根据“二八法则”，考核应当抓住问题的关键，而不是指标越多越好。他指出，应从工作业绩、工作能力、服务协作意识和学习创新4个一级指标进行考核。

通过对文献研究发现，目前最被广泛认可的行政管理人员绩效考核指标依然是“德、能、勤、绩”4大维度，每个维度下又包含若干二级指标。表1概括了4个维度下的一些常见指标。

2 绩效考核的主要方法

对行政管理人员常用的考核方法包括关键事件法、360度考评法、平衡计分卡、关键绩效指标法、关联绩效法、量表评定法、目标管理法等[6,9-10]。这些方法并非完全独立，而是存在内在联系，例如广泛运用的平衡计分卡是对关键绩效指标法的延伸，而目标管理法、360度考评法的原理也是基于关键绩效指标法[10]。由于行政管理人员绩效很难量化，因此针对他们的这些考核方法大都是定性方法。例如关键事件法就要求行政人员注意记录自己工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景、所采取的特别有效或失败的行为、关键行为的后果、以及员工自己能否支配或控制行为后果等，进而通过对其记录的分析对其绩效作出评价[5]。现实操作中，很多医院采取的是“合成考评法”，也就是把几种有效的考评方法综合在一起使用，从而可以吸收不同考核方法的优点。比如，确定岗位评价系数时使用海氏法，制定绩效考核指标框架时使用平衡计分卡，确定考核主体时采用360度考评法，细化和量化评价指标时采取量表评定法[5]。

有学者提出了一些新颖的考核方法。例如，刘妍等[11]借鉴工程基本原理，提出了名为“价值分析法”的考核方法，即通过对员工“功能”与“成本”的分析确定其价值系数，进而确定针对不同价值人员的管理方法。陆晓菁等[4]在问卷调查的基础上，开发出了“星级考核方案”，根据各行政科室的风险程度、工作强度、岗位关键性等要素设置行政科室综合系数，再结合平衡计分卡原理，将行政科室抽象工作转化为可衡量指标，最后再根据员工个人表现分成不同星级，由其上级主管进行评级打分。缪红[8]提出了“关键业务指标法”，即对医院内部运作过程中关键成功要素进行提炼和归纳，例如精神文明建设、行政管理等环节，然后设定好评估的内容和指标，对各个指标赋予权重，根据SMART原则进行以目标为导向的绩效考核。

表1 行政管理人员“德能勤绩”的常见指标总结

3 目前存在的主要问题

3.1 考核机构职责不清

很多医院对绩效考核的重视程度不够，没有成立专门的绩效考核机构，而是由各职能科室分散组织和完成，大都只是为了完成行政任务，高层管理者、业务科室负责人和员工很少参与其中[3,12]。各科室大都是上级对下级进行考核，很多考核人员缺乏专业的人力资源管理知识和技能，医院也较少开展针对考核人员的培训和监督，使得部分人员在考核中存在越位、缺位、职责模糊等情况[13]。由于缺少专门的机构对考核体系进行全面统筹安排，使得考核往往流于形式，难以发挥应有的作用。

3.2 考核指标不完善

不同岗位的行政管理工作职责不尽相同，很难建立统一的考核指标，增大了考核的复杂性[7]。很多医院没有对考核的指标体系进行系统分析，或者只是粗略分析，导致建立起的考核指标不明确、过于笼统、以偏概全，甚至缺失关键指标，这就大大降低了考核的效度[12]。此外，由于行政管理人员工作复杂多样、难以量化，因此大部分医院采用的多是定性指标，对于何为“优秀”、何为“良好”，往往缺乏一个明确的可衡量的标准[5,7,14]。定量与定性指标不同时使用往往很难反映真实的情况，新的研究表明要针对不同类别的岗位进行差异化考核，能量化的尽量量化，不能量化的要进行多维度的定性考核。

3.3 考核过程不规范

在进行考核时，很多医院采取了360度考评法，也就是自评和他评结合使用。但正如上文所说，由于缺乏考核知识技能和明确的考核标准，并且对考核过程缺乏有力的监督机制，使得不少考核人员在考核过程中主观随意性较强，打感情分甚至是暗箱操作，影响了考核的公平性[15]。

3.4 考核结果反馈不及时

管理重要的环节是沟通，有效的沟通是快速开展工作的前提条件。有些医院对考核结果的应用十分有限，重视程度不够，员工“干多干少一个样”，考核激励效果弱化。目前，大部分医院会使用考核结果作为分配和奖惩的依据，但却忽视了对绩效考核结果进行及时有效的整合、反馈和沟通，无法引导员工未来行为和提高工作绩效，甚至还可能使得员工放弃自己工作中的一些优点[3,12-13]。此外，大多数医院没有成立绩效考核结果的申诉沟通平台，员工无法对考核结果表达自己的意见，考核中出现的问题无法及时发现[15]。

4 如何构建科学的行政岗位绩效管理体系

4.1 完善组织架构，明确考核主体

医院任何制度执行的效果都离不开医院层面的重视和支持。例如朱晓芸等[5]建议成立行政人员绩效考核委员会，委员会由院长、副院长、科室主任、临床医技部门代表、客户代表等人员组成。如果有条件，可考虑聘请外部专家和顾问参与考核，从而保证考核的公平性[16]。对考核人员进行相关知识、技能和方法的培训，旨在规范考核流程，尽量减少考核中的主观性和感情分。此外，考核主体需组织安排好考核的配套工作，如安排场地、汇总统计考核评分结果、对考核工作情况进行通报、为每位员工建立考核档案等。

4.2 建立健全科学、高效的绩效体系

以绩效体系的可执行性确定考核指标。有研究表明，只有行政管理人员内心对考核认同时，考核才能更大程度地发挥作用[3]。医院提供“展示自我的机会，提高学科影响力、证明自己能力”等9个方面是影响职工工作动机的主要因素[17]。此外，指标设置还应遵循以下原则：一是考核指标应注重体现对行政管理人员服务意识和服务态度的考核；二是在描述指标时要简洁清晰，确保所有人看到该指标都会有统一的认识；三是确定指标权重时要考虑和处理好历史指标和现实指标的关系、社会公认和组织特殊性的关系、以及同行业与同工种间的平衡，使用科学的方法，如德尔菲法和层次分析法确定指标体系；四是考核指标应具有一定的弹性，在实施过程中可以随时对指标进行修正[3,6,18]。

4.3 合理设定考核周期

考核周期的长短能对行政管理人员的行为起到引导作用。目前大多数医院每年年底实行考核，也有部分医院每月进行考核。如何设置合理的考核频率，学者存在争议，有人建议缩短考核周期，每半年一次或者每季度一次[6]；但也有人认为某些部门的行政管理人员工作的忙碌程度具有阶段性，如果考核周期太短则不符合其工作特点，因此应当变月度考核为年度考核，以此来降低考核过勤带来的动荡，同时辅以员工每月自评，一是可以提高员工的自律性，二是可以用来作为年度考核的材料[5,15]。

4.4 以考核结果为导向完善管理机制

考核结果可以作为制定激励措施的重要参考，有学者建议至少应该在3个方面与考核结果挂钩。一是考薪挂钩，就是把考核结果与薪资收入并轨，对于考核结果较差的员工应适当减少其绩效工资；二是考职挂钩，就是利用考核结果来调整员工的工作岗位，使之或晋升、淘汰或工作轮换；三是培训挂钩，就是通过绩效考核结果的分析来发现员工与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育，进一步开发员工的潜力和能力[5,14]。另外，考核结果应与员工及时沟通。事实上，绩效考核就是一个通过持续不断的沟通来提升绩效的过程，沟通贯穿于考核的全过程，包括目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通，层层递进，保证了考核实施的有效性[19]。

4.5 加强信息化建设，提高绩效管理的科学性

医院行政管理人员考核内容复杂，数据繁多，因此有必要建立专门的绩效考核信息系统。对考核信息进行整合，不仅可以方便随时进行调用、查看和反馈，解决“为考核而考核”的弊端，也方便对考核信息进行分析和总结，找到行政管理人员工作中存在的不足和原因，进而制定改进措施。信息系统的内容应涵盖全院绩效、部门绩效、个人绩效、重点工作、重大事件、关键成果等多个方面，进行动态化和精细化管理，从而保证考核的实效性和科学性[3]。

公立医院行政管理人员绩效考核体系的建立是现代医院管理制度的客观要求。现代医院管理制度提倡建立高效的内部运行机制，提高管理绩效、完善用人制度和绩效分配制度。因此，建立健全行政管理人员的绩效考核体系，不断完善运行机制，提高管理效率，以期逐步建立现代医院管理制度。

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