创新管理，不谋于众

张旭

战国时期最著名的改革家商鞅曾大张旗鼓地提出：三代不同礼而王，五霸不同法而霸。他告诫秦孝公，欲成霸业，必须变法。IBM曾对全球3700位CEO进行调查显示，有65%的CEO表示在未来两年内计划对企业进行大刀阔斧的改革，集中力量对企业的商业模式和运作进行创新。正如韩非所说，“世异则事异”，时代不同了，情况也就不同了。这和商鞅提出的“世事变而行道异也”如出一辙。然而，即便管理者意识到了“事异备变”的必要性和紧迫性，由于“备”的选择与组织问题，创新道路也是举步维艰。如何进行创新管理，商鞅的一句话值得借鉴：“论至德者，不和于俗；成大功者，不谋于众。”

成本投入

对于企业而言，创新意味着成本的转换。以组织变革为例，如果企业沿袭原有的组织架构，平均成本的变化趋势用经验曲线1表示，可以看到，在经验曲线1达到A点之后，平均成本的下降空间已经不大了。企业决定在A点引进新的管理方法时，平均成本的变化趋势用经验曲线2表示。

由于转换成本的作用，平均成本从A点开始上升，在B点达到最高值。此后，由于员工对新的组织架构越来越适应，不断积累经验逐渐发挥作用，平均成本趋于下降，从C点开始，平均成本已经低于经验曲线1所对应的平均成本，新的组织架构的效用显现出来。如图所示，区域ACB代表的是由于新组织架构的采用而不得不投入的转换成本，而区域DCE代表的是由于新方法的采用而帶来的成本节约或收益提高。显而易见，收益提高远远高于转换成本，从长远角度看，企业变革极为明智。

但可惜的是，许多企业在创新过程中往往是半途而废，原因在于许多领导者难以承受由于转换成本的存在而导致的平均成本迅速攀升的压力。此时，企业内部各种反对的声音不绝于耳，给领导者施压。

比如企业刚买了一台最新型号的设备，以便替换老型号的设备，由于工人对新机器的性能比较陌生，尽管其效率要远远高于老设备，但在最初的一段时间内，经常性地发生操作问题，实际生产量反而较以前有所下降，这就是设备更新带来的转换成本。如果承受不了这一转换成本，企业可能向设备供应商退货，重新求助于老设备，那么，新设备所带来的诸多好处，包括加工速度更快、质量更加稳定等也就不复存在了。更糟糕的是，企业因此而付出的转换成本也就白白打了水漂，而且还需要支付额外的退货费用。

如果领导者顶不住压力，企业可能退回到经验曲线1所确定的轨迹上。一场创新的活动就戛然而止，而这种不良的示范效应又给未来的潜在创新者敲响了“警钟”，使得他们缺乏创新的决心和勇气。

我们可以看出，创新能否成功的关键是能否给企业带来收益，能否使所有的组织成员从中受益。要使所有的成员受益，创新必须是能增加企业总产出的，或者增加企业总财富，在资源总量基本不变的情况下，就必须提高资源的使用效率。想要意识到这一点，还要破除创新过程中的思维障碍。

思维障碍

在中国历史上，在所有的创新者中，商鞅的结局可能是最为悲惨的。但无论他个人结局如何，他的主张却在秦国保留下来。商鞅变法的主要内容有两项，一个是经济上的，一个是政治上的。经济上最重要的是改变土地所有制，“废井田，开阡陌”，土地私有化。在政治上商鞅废除了世卿世禄制度，建立了军功爵位制。而与此同时，东方六国还在沿袭“出身论”“血统论”这种古老的人力资源系统。秦国在推行“取敌甲士一首级，赐爵一级，田一顷，宅一亩”的计件工资制度时，东方六国还沉溺于世袭贵族中，将大批能人志士挡在门外。六国人说秦国有虎狼之师，但他们却不分析是什么造就了虎狼之师，他们不知道这背后是良田美宅和高官厚禄。

商鞅的政治体制改革打开了平民和农民的进身通道，得到了他们的拥护，因为农民现在可以获得比以前更多的收入，平民可以靠战功进入军队和政府，这些政治和经济上的受益者是克服守旧派阻力的重要新生力量。由于激励机制的改变，土地、人力资源使用效率的提高，秦国实现了富国强兵。然而，在这个过程中，受损者是贵族阶层，他们的特权、社会地位被削弱了。因此，保守势力向新主秦惠王嬴驷施压，不得不除掉商鞅。

如果说客观存在的转换成本，如引进新设备、更换软件等带来的成本人们尚能接受，毕竟在创新之前这通常会被纳入统筹考虑范围之列，那么，人为设置的转换成本经常超出预期的考虑范畴，成为阻碍企业创新成功的巨大障碍，特别是对于经营管理创新而言，更是如此。

相对于技术创新，经营管理创新更多地表现为利益格局的调整和变化。比如一种新战略的推行，必然意味着资源分配重点的重新调整。随着企业战略重点的重新界定，企业资源分配重点也将发生转移，资源将从不符合企业战略发展方向的边缘业务中转移出来，投入到符合企业战略发展方向的核心业务中去。显然，那些利益受到冲击的业务单元一定会想方设法地针对新战略的实施设置障碍。再如，企业组织结构的变革意味着某些职能部门或业务单元将得到加强，而另一些职能部门或业务单元的实力将会被削弱，后者将成为组织结构变革的阻挠者，人为地抬高组织结构变革的转换成本。

在这一过程中，利益受损者的反对声音是最大的，远远盖过了受益者支持和拥护的声音。更糟糕的是，在很多情形下，创新可能带来的利益往往在短期内还很不明朗，即便那些潜在的受益者也可能暂时还意识不到，因为区域DCE还未显现出来。因此，在转换成本的作用下，成本的迅速上升很快会导致一场本来策划得很好的创新活动就此夭折。

美国宾夕法尼亚大学管理学教授迈克尔·尤西姆在研究过程中发现，将一群猴子送进放有香蕉的笼子中，只要有猴子摘香蕉，就用高压水龙头对着所有的猴子喷射，直到没有一只猴子敢碰香蕉。接着，再放进去一只新猴子，当新猴子摘香蕉时，其他猴子害怕受株连，会群起而攻之，“成功”地代替了水龙头的惩罚。可见，压制创新的思维一旦成为常态，就会对组织造成无形的阻碍力量。

像马拉松一样，由于成本的存在，创新过程中很容易出现“生理极限”，如果能够有效地突破这个极限，就能够享受到长期的效益。这其中，最重要的一环离不开一把手的勇气和坚持。

大智大勇

如果说商鞅变法的成功有幸运的一部分，那一定是他遇到了一位鼎力支持他的领导。司马迁有记录，商鞅和守旧派的大臣在秦孝公面前进行了激烈的辩论，到底要不要变法，商鞅提出“治世不一道，便国不法古”，得到了秦孝公的肯定。想要突破“生理极限”，一把手和管理层要对创新所带来的经验曲线的变化有一个正确的认识，应彻底弄清楚，当前的经验曲线是否还有较大的挖潜空间，创新所带來的收益提高是否远远超出因此而产生的成本。如果当前的经验曲线还有很大的潜力可挖，企业的着眼点就应侧重于挖潜，而不是创新；如果当前的经验曲线已无多大的挖潜空间，则创新就有了很大的动力。这时，一把手要带领管理层认真估算，这种创新所带来的成本到底有多大，它所带来的收益提高又有多大，如果收益的提高远远大于成本，则创新的决策就是明智之举。

如果创新已成定局，一把手的坚持就极为关键了，这会成为突破创新生理极限的驱动器。英文里有一个词“entrepreneur”，译成中文可以是“企业家”，也可以“创新者”，但是作为企业家，除了要有创新的能力，更要有冒险的勇气，做一个“冒险家”。在很多时候，创新就是一场豪赌。

张瑞敏曾在上个世纪90年代提出一个口号，“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化发展时，受到外界很多质疑，很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有，专业化和多元化都没用。这个时期很多企业意识到质量的重要性，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了，便有了后来的海尔服务体系。

华为公司也具备这种不懈的坚持精神。2002-2003年是国内外通信市场的低迷期，也是华为的冬天。而正是在这一时期，华为几乎倾囊而出，将所有成本投到了业务流程的建设上，对技术、供应链、人力资源、市场营销等方面进行了全方位的革新，旨在将华为打造成真正意义上的国际化公司。尽管远赴海外市场的成本更高，但任正非做出了这样的预测：预计公司的全球销售收入五年内可由总销售额百分之十提高到占三分之一的水平。

面对创新过程的压力，任正非的态度是，一把手要有承受变革的心理素质。创新就是利益的重新分配。在创新的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必要条件。但利益分配永远是不平衡的，比如大领导变成了小领导，小领导变成了普通员工，你的部门被拆分或被合并了，所以都要有一个正确的心态来对待。

接受新事物的过程，一定是少数人与多数人抗争的过程。这里的多数人是保守的、顽固的、当前利益的既得者，他们会不遗余力地阻挠新事物的发展，如历史上的北魏孝文帝的汉化改制、王安石变法、戊戌变法等，这些变法的失败无不是一把手的摇摆和妥协所致。时代是变化的，创新永远不能停止，作为组织的引擎，一把手应反复参悟“成大功者，不谋于众”的道理。