新飞“断翼”启示录

侯云仙

引进外资后，理论上新飞集团在资金、技术和管理方面会得到巨大支持，增强国际市场竞争力，但是事与愿违，合资后外资的优势没有体现，新飞集团仍然只能以国内市场为主，反而外部控股，新飞集团失去了对自身的控制，为新飞停摆埋下了伏笔。

新飞，作为国产家电最早的巨头之一，一度成为中国家电制造业的标杆，市场占有率一度高达20%，曾经有“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”，是何等的自信、何等的意气风发。但不到7年的时间，新飞集团持续巨额亏损，负债总额超过22亿元，终于在2017年冬季，被迫宣布停产整顿的决定。是什么让新飞一步步走到这样的处境呢？

盲目推行合资改制，为新飞停摆埋下伏笔。国企在我国国民经济中举足轻重，但做强做优做大国有资本，国有经济布局的调整优化势在必行。经过多年的国企改制，通过供给侧结构性改革给国企“瘦身健体”，2017年中央企业实现利润14230.8亿元，首次突破1.4万亿元，同比增长15.2%，经济效益的增量和增速均为5年来最好水平，新动能带动国企正在向高质量发展。然而在这一进程中，也有很多国企改制失败的例子。而新飞则是典型的国企改制失败的案例。

1994年，新飞进行国有体制改革，在引进外资的大趋势下，新飞引进了新加坡企业丰隆集团进行合资，后期又进行股权转让，新加坡丰隆电器的股权占了90%，中方的战略经营管理权彻底丧失，这也使得新飞不能适应中国市场的快速变化，市场反应非常迟缓，加之营销手段和营销平台都相对滞后，新飞电器的整体业绩开始下降，应对市场变化的举措一度陷入被动局面。引进外资后，理论上新飞集团在资金、技术和管理方面会得到巨大支持，增强国际市场竞争力，但是事与愿违，合资后外资的优势没有体现，新飞集团仍然只能以国内市场为主，反而外部控股，新飞集团失去了对自身的控制，为新飞停摆埋下了伏笔。

盲目制定产品发展策略，市场竞争力不断下降 。在不断变化的市场环境中，为了更多地占领市场和开拓新市场，充分挖掘企业经营资源的潜能，获得资源共享带来的好处，避免经营单一事业的风险，实行多元化发展战略是有效途径之一。而新飞又一次错失这一发展机遇。

20世纪末，随着主要竞争对手美的、海尔销售额突飞猛进，新飞集团曾有两次机会尝试拓宽自己的业务方向，收购国内空调厂商，丰富产品线，但因为外部控股方的拒绝均以失败告终。在错失空调机遇的同时，控股方盲目进入小家电行业使得新飞品牌形象一落千丈。

研发创新驱动不足，品牌价值不断下降。2011年后，随着生活水平的提高，大部分冰箱企业已经意识到差异性对品牌在激烈竞争中突围的重要性，开始注重研发升级技术和产品，而新飞却在原地踏步。与海尔、美的同价位产品相比，新飞由于研发投入不足，产品升级速度明显慢于前者，大部分仍以中低端为主，只能在区域和三四级市场谋生，市场影响力已不复存在。

此外，合资后新飞公司与新飞品牌的分离，也使得“新飞”品牌的影響力江河日下。新飞初衷是想通过商标授权以及联营生产获取投资回报，将新飞品牌做大做强，但也就是这一“一女多嫁”模式，让“新飞”逐渐沦落为杂牌。市场上出现大量质量参差不齐的新飞产品，严重混淆了消费者的视听，新飞多年来积累的口碑也被迅速消耗。

（注：分析师赵天骄对此文亦有贡献。）