吴晓波：中国产业变革进入下半场

本文转载自吴晓波在罗浮官进行的《水大鱼大与企投家时代的到来》主题分享，在演讲中他提到：“没有所谓的传统行业，也没有所谓的新兴行业，有的是你能不能跟上这个时代变革的步伐，不断进行自我革命。”

改革开放四十年中国经济发生的变化

今年是中国改革开放40周年，我们人人都在纪念40年，今天在座的每个人都是这40年经济改革的获益者，或者中国绝大多数的公民都是这一轮改革的获益者。这四十年我们所熟悉的环境和要素发生了什么重大变化？

第一，全球化的停滞，“中国制造黄金十年”终结。

1978年以后30年的改革开放，中国成了全球化最大的获益者。中国通过廉价的劳动力、低廉的优惠政策，形成制造业巨大的洼地优势，把全世界的产能吸引到了中国。我们用时间换空间，生产出最便宜的东西卖到各个国家。

但是现在，很多工厂搬到了越南、马来西亚等国家，中国的成本优势结束了，这在一定程度上也意味着全球化的进程在全球范围内终结了。2008年到2016年全球贸易增长几乎为零，制造业需要重新想象。

第二，成本提高+电商冲击，传统产业大规模洗牌。

当全球环境发生变化的时候，在本土市场里面，我们看到了电商对制造业巨大的冲击，渠道环境发生了巨大的变化，制造业和消费者之间的关系，被非常血腥地切掉了。

第三，中产阶级崛起，“价廉物美”模式崩溃。

2009年，我们访问了当时20多位企业家，他们都在中国做企业至少二十年，从那次访问中，我们得出的一个结论：本土企业家面对市场的创新不足。因为那时候的消费者没有一个人愿意为创新买单。但是今天，随着中产阶级的崛起，人们开始愿意为创新、为好的产品买单了。

中国产业变革进入下半场

在过去几年里到底是什么在发生变化？这些变化一定还没有结束，它是正在进行时。

第一，媒体突变，从单向传播到社交化传播。

英国历史学家柏林认为有两种传播模型，一种叫积极自由，你可以在广场上任意表达你的观點;另一种叫消极自由，你有表达的权利，也有离开的权利。在互联网来之前，中国市场没有消极自由的权利，但是今天你可以拒绝传播，哪怕有人在广场上天天对你洗脑，你也可以躲在自己的房间里拒绝接受。

第二，受众突变，大众消失、圈层出现。

今天，无论你卖什么产品，冰箱、空调、洗衣机……在中国都已经没有统一市场，每个人都活在不同的圈层中。这时候“市场”实际已经不存在了，每个人会根据自己的年龄、审美、收入、区域特征去选择不同的品牌。所以，几乎所有的行业品牌都在彻底细分化。你只要找到喜欢你这个产品的人，你就能做出一家非常好的企业，商品创新的空间十分巨大，这也是为什么中国仍然是一个创新的国家。

第三，渠道突变，金字塔的分销模式瓦解。

2002年娃哈哈的产销第一次超过可口可乐，当时宗庆后先生做对了两件事情：首先，他在中国做一瓶水，定价一块钱，能够卖到全国、全世界;其次，他把水卖出去以后还能把钱再收回来。当时我们就发现，在中国地区卖货想要赚到钱，不是靠“脑袋”往前冲，而是“腰”往前的人，“腰”指的就是全国金字塔的分销体系建设。今天的娃哈哈已经衰落了，营收从上年的600亿到现在的400亿，原因就在于分销体系的衰落。

第四，审美突变，从“欧美流”到“中国风”。

很长时间里我们面对欧美人有一种自卑感，我们的技术从西方来的，我们的商业模式从西方来的，我们的审美也是从西方来的，而当我们开始崛起的时候，我们开始重新认识中国文化。有没有钱和有没有意识是两回事，当中产阶级自我意识开始崛起的时候，就有人会为东方审美的元素来买单。

2018，重新定义企业的核心能力

第一，重新想象产品力

一件小小的衬衫，在三四十年里完成了几次进化。最早的进化是在1984年，从步鑫生的工厂开始，中国企业史上第一次出现了计件制改革，在这之前，所有的工厂都是计时的。

到了1996年，衬衫都长得差不多，雅戈尔做了一款“HP棉免熨衬衫”，日销一万件。2007年出现了PPG、凡客，他们通过互联网的方式，也做到了一天卖一万件，他们的“低成本获客”模式到今天还有企业在用。

十年以后衬衫又出现了一个新的变革，就是通过互联网获客，线下量体服务，解决了网购质量很难把握的问题。

今年上半年，我又遇到了一个年轻人，他找到了一家大数据公司作分析，开始做线上量体。创业不到半年，成了过去12个月里中国卖衬衫最快的企业，一天卖3000件衬衫。

我们还在美国看到一款“纳米衬衫”，它会告诉你消耗了多少卡路里、心跳最快是什么时候，这件纳米衬衫通过数据告诉你身体的健康状况。

我认为今天的中国没有所谓的高科技企业，没有所谓的传统和新兴。当衬衫变成纳米材料的时候，我们还能把它叫做传统行业吗？所以第一件事是要重新想象所有的产品。

第二，重新思考“城墙”与“护城河”

“城墙”是你的核心技术，当你有核心技术的时候，你的核心技术有没有不断地迭代和创新？腾讯这家企业和别的公司最大的区别就在于迭代快。“护城河”指的是你怎么抵抗敌人的袭击，这主要靠两点，第一消费者关系，第二资本梯级护卫。对资本的灵活运用，从融资开始到投资，在今天都变得非常重要。

我见过很多大型企业，董事长基本上坐在顶楼，有的人一个人享受一层楼，董事长成了全世界最孤独的人。但是你坐得越高，对底层就越不了解，而所有的变革都是在底层发生的。

要解决这个问题，要么把组织全部进行解构，要么通过投资的方式，不断去投赛道，形成梯级护卫。现在很多公司设立了产业基金，也是因为同样的原因。

第三，重新构建组织生态

今天所有企业面临的挑战都发生在公司围墙之内，没有一个敌人可以杀死你，除非你已经缺乏抵抗能力。因此，我们在组织上要进行组织的自我革命。

海尔集团CEO张瑞敏过去4年干得最牛的事情，就是重建了海尔的组织生态。在海尔，员工的公司名片都是没有职位的，在海尔的新组织模型当中，只有三个层级，就是平台主、小微主和创客。

未来所有的企业都会形成蜂窝式的组织，任何一个小蜂窝的死亡都不意味着死亡，但同时整个组织又在不断地裂变。而在蜂窝的下面会有一个底板，这是公司的价值观、资本和人才，在底板之上，各自为战，失控成长。并且，你要坚定执行三新原则——新团队、新治理、新资本，不要用大公司的结构去治理小团队，一定要形成资本关系，让新团队形成新的动力。

过去二十年影响腾讯命运的产品，QQ、QQ空间、微信，没有一个是决策者的创意，都是公司下面的人做出来的。腾讯也正是因为有蜂窝式的组织结构，所以内生性的创新才能够源源不断。今天的企业家一定要充分地信任年轻人，通过价格和资本的模式，给年轻人机会。

第四，“企投型”公司的出现

2011年的“3Q大战”是腾讯最困难的时候，马化腾意识到企业发展到了一个瓶颈期。当时腾讯有一次开会，马化腾给每人发了一张纸，“你们在腾讯干了很多年，腾讯有什么核心竞争能力，每人写两条。”最终，腾讯的核心能力定下来了，第一流量，第二资本。

前段时间腾讯发布说要封锁所有视频网站，背后的原因就是动了流量这个维持腾讯帝国最根本的东西，它要聚集更多的流量，要到外面抢流量，绝对不能让你分流量。至于流量怎么变现，原来腾讯是卖QQ空间的广告、网络游戏，现在流量还有一个非常大的变现能力，就是资本，所以腾讯一直在拿流量和资本进行变现。

雷军要在香港上市，大家讨论说这家公司是600亿美金，还是1000亿美金，其实小米手机300亿美金都很勉强，但是小米手机加上顺为资本，再加上小米生态链，这样的资本架构模式全世界沒有第二家，所以就非常值钱，因为它创造了一种新的企业存在的模式。

马化腾和雷军都是典型的企投家，他们是“企业家+投资家”的新物种，具有两栖型特征。企投家是一个未来90%的企业家都要进化的方向，这必将成为一个全新的企业家范式。

最后，我想跟大家分享英国最伟大的历史学家汤因比的一段话，这是汤因比在他的历史研究中，研究了人类29个文明兴衰可能性得出的结论。

一个文明怎么能够延续几百年、上千年？他说：“对一次挑战做出了成功应战的创造性的少数人，必须经过一种精神上的重生，方能使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战！”希望我们一起能够经受时代和技术给我们带来的下一次和再下一次的挑战！