加强现实安全和安全基础管理工作的几点思考

刘建宏　中国铁路上海局集团有限公司金华车务段

1 “一手抓现实安全、一手抓安全基础”存在的问题

1.1 线长点多，管理跨度大，给全面掌控现实安全带来难度

金华车务段地处浙江省中西部，北连杭州站、东接宁波车务段，南与南昌局毗邻，是铁路局的南大门。管辖42个车站，分布于杭长高铁、沪昆线、金温铁路、金千线，里程跨度795.75km，主要担负浙江省金华、衢州、丽水、绍兴等四市及周边地市的旅客运输任务以及沪昆线、金温货线、金千线等区段的列车解编任务，2017年又将对新开通的衢九铁路（上海局管段）进行接管，随着新线接续开通运营、管辖范围扩大，给抓好现实安全和安全基础带来了一定的难度。

1.2 逐级负责制落实不到位，现实安全可控有待提高

由于车务段管理人员的素质参差不齐，履职能力也高低不一。对一些中间站的检查、督促、指导频率和强度有所降低，安全管理逐级负责制度落实不到位。

（1）机关科室安全管理层面上，经常会出现对车站安全生产业务指导力度和检查监督力度不够。一是为了完成量化指标，往往不出屋、不下现场，只看视频监控，只管发放两违通知书，真正的关键作业环节、关键岗位没有盯控到位，出现为完成任务而完成任务的被动应付现象。二是存在“两重两轻”、“一多一少”倾向，即重静态轻动态，重查处考核、轻帮促指导；查处违纪、台帐填写不规范的多，查处作业过程违规的少。因此难以及时发现、处置现场作业中的安全倾向性问题。三是车站发生问题后，常常习惯和热衷于改制度、定措施、建台账，造成规章越改越细、措施越定越严、台账越建越多，规章重复、措施交织、台账叠加现象，现场安全方面的倾向性问题并没有得到有效遏制。

（2）车站管理人员层面上。一是有些干部业务素质、综合能力较低，虽然有工作热情，但是抓不住安全生产的主要矛盾，抓不住问题的实质，导致很多问题治标不治本；有些干部业务素质高、综合能力也很强，但工作缺乏热情，想方设法回避矛盾，对发生的问题视而不见，绕道走之。二是安全管理不严，好人主义严重。车站管理干部在日常安全监督检查中，好人主义和畏难情绪仍有一定市场，存在着“职工干惯了，干部看惯了”的现象，以致连排错进路、不确认信号等低级错误引发的隐患险情也时有发生，现场“两纪一化”执行、检查不严，也已成为危及车务安全的“第一杀手”。三是关键环节控制不力，安全把关不到位。如非正常接发列车、施工安全把关不够严格，少数干部责任心不强，不能认真、仔细、全过程地督促作业人员按标作业，以至于互控变为自控，影响了施工安全及效率。

1.3 存在“以结果论英雄”的意识形态，基础管理处于“人努力、天照应”的半自然状态

安全工作从来就是以结果论英雄，但安全结果的好坏又从来都是与基础管理成正比的，部分车站认为只要不出安全问题，保住现实安全就好了，忽略了安全基础管理，主要表现在：

（1）管理思路不对路。车站在安全管理中就车务段的、路局的具体要求而抓落实的现象较为突出，“阵发性”、“间歇性”地去抓安全生产问题。车站自身安全管理目标不明确、思路不清晰，造成日常安全管理制度和控制措施没有系统化、科学化，存在片面性、阶段性。车站管理者习惯按经验办事，对车站安全生产的本身缺乏全面认识和系统思考，对车站运输生产的安全关键环节缺乏动态研判和有效管控，对现场检查中发现的问题缺乏综合分析和倾向把握，往往是哪里出问题就抓哪里，上级要求抓什么这段时间就抓什么，头痛医头、脚痛医脚，往往被动应付，上级检查下来漏洞百出。安全管理中重事后分析处理，轻事前有效防范，安全管理成了救火式的“消防员”，安全措施成了“弥补措施”甚至是“被动应付措施”。

（2）管理标准不达标。标准是做好工作的前提和基础，既是目标要求，也是质量要求；既是源头性要求，又是结果性要求。一些中间站之所以没能实现安全目标，甚至在安全上打了败仗，关键就是标准不高，管理者不思进取，或是急功近利，抱有“撞大运”思想，短视情节严重，满足于过得去，满足于和过去比，满足于和不如自己的车站比，不求打得响、过得硬，使车站的安全管理工作长期在低水平上徘徊，车站许多问题最终发展成顽症，同类严重问题甚至事故反复出现。具体表现在：一是标准认识不清。尽管反复强调管理标准、作业标准问题，推进标准化车间、标准化班组等创建活动，但直至现在，一些干部职工对作业标准、技术标准、设备标准含糊不清，内容不明，不知道标准是什么，做成什么样才算标准，“让标准成为习惯，让习惯符合标准”只能沦为口号。二是标准执行不力。经过多年的整章建制，从路局到站段、从车（间）站到班组，已形成了一整套安全管理制度标准，在确保运输安全中发挥了重要作用，但在日常工作中一些中间站缺乏执行制度标准的严肃性、自觉性、持久性，不能“遵章守纪、按标作业，严格管理、切实履责”，结果引发这样那样问题。

2 如何处理好抓现实安全和安全基础的几点思考

2.1 坚持安全“优+”导向，全面提升安全基础管理

（1）优化安全管理体系制度，推进安全管理“四化”。车务段立足安全管理实际，始终把优化完善安全管理体系建设作为安全工作的突出任务常抓不懈，不断提升安全管理“体系化、机制化、标准化、流程化”水平。全面运用“一岗一册”“一月二表”，制定、落实车务段安全管理履职考核实施办法、管理工作标准手册，真正做到“岗位有标准、工作有计划、检查有写实、履职有评价”，为安全管理体系良性运行提供有力保障。

（2）优化安全质量管控机制，形成竞争良性生态。安全管理新机制的深化落实，有赖于中间站这一层抓安全管理积极性和内动力的调动和不断激发。针对管内中间站数量多、作业性质不同、体量差异大的特点，通过构建数学模型，计算出车站安全折算系数，将全段车站分为六组，分别确定了考核指标，每月将考评得分进行排序公布，并将考评结果与车站清算收入、管理人员任用调整直接挂钩。事关“面子票子位子”，车站你追我赶、不甘落后的氛围日渐浓厚，站上排头、力争前列的安全工作竞争，既让排名前列的车站尝到“甜头”，也对排名长期靠后的车站动真考核问责，使安全质量管控机制更具威力和活力。

（3）强化干部履职督查，抓实抓细安全基础管理。在安全管理上，干部也得“打铁自身硬”。紧紧抓住管理人员这个关键，在干部履职督查上讲真章、动真格、抓闭环，向干部作风要安全。每月制订计划，结合日常督查、专项督查、重点督查，突出节假日、关键时段，坚持不定期、不打招呼、不分昼夜，对车务段重点工作部署、关键制度落实、管理干部职责履行、工作作风、工作质量、精神状态等方面进行全面督查。进一步落实机关值班制度，扩大机关值班人员范围，落实领导带队检查，全面强化夜间、双休日、节假日等重点时段现场安全督查。

2.2 增强安全“三防”能力，不断加固现实安全堤防

当前，互联网信息技术发展日新月异，要转变过去靠人盯人保安全的思路，树立科技保安全的理念。引导现场干部职工积极思考，主动提出改进安全设备的想法及建议。认真思考安全大数据分析，调车信息化系统平台，电子台帐填记平台等安全基础管理电子平台研发需求，加强推广尽头线调车防冲撞预警系统、非集中联锁道岔预警显示装置、分路不良区段安全控制系统、多方向接发列车辅助系统、来车语音报警系统、应急演练系统、行车安全监控系统等应用于现场作业的安全控制设备。通过新设备、新技术的引入减少因人为简化作业造成事故发生，提高车务段现场作业及安全管理效率。

2.3 以标准化创建为抓手，是提升安全管理水平的重要手段

标准化建设是车务段工作之基，是现实安全和安全基础的主要抓手，是提升管理水平的重要手段。以生产岗位6S现场管理为起点，以抓班组建设为开端，逐步推进班组、车间、科室“三位一体”标准化创建，实现标准化建设与专业管理、队伍建设、整体工作相辅相成、共同促进。

（1）以6S管理为起点，求深度拓广度促精益。坚持“突出重点，注重结合，整体规划，全员参与，内强管理，外塑形象”的工作方法，首先在现场一线、继而在机关科室分步推行6S管理，通过持之以恒长抓不懈，通过抓正反典型强推，召开现场会推广先进经验，果断调整推进不力的个别干部，使6S管理要求迅速落实。在推进过程中，推行“班组建设+6S”模式，把6S要求作为班组建设的重要内容，加强检查、纳入考评，推动班组建设和6S管理融合精进。将6S管理纳入常态，对改善内外部环境、提升职工素养、提高工作质量发挥着有力的先导推动作用。

（2）以班组建设为开端，促进“三位一体”齐头并进。班组建设是打基础、利长远的系统工程必须持之以恒抓紧抓实。在此基础上巩固成果，将标准化建设由班组向车间、科室延伸拓展，形成了“三位一体”的标准化创建体系，坚持运用“典型引路+问题导向”的工作方法，既注重试点先行、立标打样、以点带面，也注重加强对“后进”车间、班组的帮促，抓两头、带中间，整体推进标准化建设。

2.4 加强培训，提高作业人员业务技能

（1）加强岗位培训。岗位培训要结合车站实际情况，注重实效，着眼于提高职工的实际操作技能，车站可以根据现场使用的行车设备类型，有针对性地举办各种接发列车培训班。如，举办计算机联锁设备操作与使用培训班、非正常情况下接发列车作业标准培训班、电气化知识与应急处置培训班等，通过培训和考核，培育一支在安全上一丝不苟、业务上精益求精的职工队伍。

（2）针对点多线长，学习培训不方便的问题，车务段可以利用送教上门、视频教学等形式，强化规章标准和应急处置等知识的学习，确保职工掌握相关安全管理规定和标准要求。